Judul: Makalah Akuntansi Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban
Penulis: Ardian Cholik
MAKALAH
"AKUNTANSI KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN"
Dosen Pengampu :
Wirmie Eka Putra, S.E., M.Si.
Disusun oleh :
R.M.Ardian Cholik C1C018158
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
2020
KATA PENGANTARPuji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT. Karena atas izin dan rahmatnya kami dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul "AKUNTANSI KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN"ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat dan salam kami haturkan kepada Junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Dan saya ucapkan terimakasih kepada bapak Wirmie Eka Puta, S.E., M.Si sebagai dosen pada mata kuliah Akuntansi Keperilakuan.
Pada penulisan makalah ini, kami menyadari bahwa masih banyak kesalahan dan kekurangan yang kami sajikan, baik itu yang berkaitan dengan pemaparan materi dan cara kami menulis. Namun, ini adalah hasil yang telah kami lakukan sendiri dan kami telah berusaha semaksimal mungkin.
Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan bisa menambah wawasan bagi kami dan kepada para pembaca yang budiman. Kritik dan saran dari pembaca sangat membantu kami dalam membangun tulisan yang lebih baik lagi.
Jambi, 26 Oktober 2020
Penulis
BAB IPENDAHULUANLatar BelakangPada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapaiuntuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi. Dalam proses menjalankan organisasi, tidak bisadinafikkan kalau orang - orang yang terlibat di dalamnya memiliki warna yang berbedadan kepentingan yang berbeda pula.
Namun dari semua perbedaan tersebut hal yang terpenting adalah bagaimanaagar semua itu sesuai dengan visi dan misi organisasi oleh karena itu dibutuhkan sistem pengendalaian yang baik dan dilakukan secara konsisten dan sistematis dengan tujuanuntuk memperkecil bentuk-bentuk kepentingan tersebut demi tercapainya tujuan dankepentingan organisasi yang apabila dibawa dalam ekonomi ada yang dikatakanakuntansi keperilakuan yang lebih terfokus pada laporan kinerja atau laporan prilakukaryawan, sebagai pengawas perusahaan atau organisasi.
Dalam akuntansi keprilakuan yang berbicara tentang perilaku selalu berbarengandengan akuntansi pertanggung jawawban dimana merupakan penjelas akuntansi perencanaan, pengukur, pengevaluasi kinerja organisasi, pemegang kendali bagi orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi dan jawaban bagi setiap masalahumum pada akuntansi managemen, serta merupakan komponen penting dari sistem pengendalian sebab pada laporan pertanggung jawababn mencakup semua aspek perilakuyang akan dikendalikan oleh perusahaan.
Rumusan MasalahApa yang dimaksud dengan Akuntansi Pertanggungjawaban ?
Apa perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi Konvensional ?
Bagaimana Jaringan Pertanggungjawaban ?
Apa saja jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban ?
Bagaimana menetapkan Pertanggungjawaban ?
Apa saja Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban?
Tujuan PenulisanUntuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban.
Untuk mengetahui akuntansi pertanggungjawaban vs akuntansi konvensional.
Untuk mengetahui jaringan pertanggungjawaban.
Untuk mengetahui jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.
Untuk mengetahui menetakan pertanggungajawaban,
Untuk mengetahui perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan berdasarkan pusat pertanggungjawaban.
BAB IIPEMBAHASAN2.1 Akuntansi PertanggungjawabanAkuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran danevaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Sedangkan menurut(Siegel & Marconi, 1989: 96) Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yangmeliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan akuntansidalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimanatiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawabatas aktivitas yang dipimpinnya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap penegtahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkndengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasitersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwaindividu-individu pada seluruh tingkatan perusahaan telah memberikan kontribusi yangmemuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasidi sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
2.2 Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi KonvensionalAkuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut.
Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat ataufungsi dari biaya,sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitikberatkan padapertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.
Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki hubungan antara informasiakuntansi dan memperhatikan aspek manusia dari segi perencanaan, akumulasi datadan pelaporan setiap struktur organisasi dan pertanggungjawaban secara hirarki sertamendorong keberhasilan manajer mancapai tujuan.
2.3 Jaringan PertanggungjawabanAkuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas premis bahwa semua biaya dapat dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir bagi pengendaliannya. Dengan demikian, maka struktur organisasi dijabarkan menjadisebuah jaringan pusatpertanggungjawaban individual atau unit organisasi yangmenjalankan sebuah fungsi.
Untuk memastikan fungsi pertanggungjawaban berjalan lancar, maka strukturorganisasi perusahaan haruslah dianalisa secara hati-hati dan pertanggungjawaban atas pendapatn sebenarnya dan biaya ditentukan. Untuk menciptakan sturktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, pertanggungjawaban dan lingkup kewenangan bagisetiap individu dari semua jenjang manajemen harus ditentukan dan dijelaskan secara jelas.
Struktur organisasi diharapkan mampu menjelaskan hubungan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individu, jaringan organisasi, atau pertanggungjawaban secara ideal mampu menggambarkan bagaimana masing-masingfungsi mampu mengelola input untuk menghasilkan output secara efisien. Selain itukeselarasan hubungan antar fungsi dalam struktur organisasi dapat dipenuhi jikadilakukan analisa struktur organisasi, juga penentuan pendapatan dan beban secara benar.Struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana didefinisikan oleh NationalAssociation of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang trelbat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satusama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dariunit tersebut.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban daritingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggungjawab terhadap pemilikuntuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggungjawabterhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi danstaf. Dibawaahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masingdikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih tinggi atasefisiensi dalam kinerja.
Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien,tanggung jawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu, dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah, harus didefinisikan secara logisdan jelas. Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada hierarki yang berbeda.
2.4 Jenis-jenis Pusat PertanggungjawabanDalam prinsip akuntansi penanggungan setiap bagian dari organiasai akan dipimpin yang akan melaporkan hasil pelaksanaan kegiatannya kepad tingkat yang lebih tinggi. Bagian yang akan dinilai pelaksanaannya dan dipimpin oleh penanggungjawab, disebut pusat pertanggungjawaban (responsibility center). Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan tersebut harus selalu diarahkan agar tidak menyimpang dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu dari tujuan seiap pusat pertanggungjawaban diusahan harus selalu selara, serasi dan seimbang.
Kegiatan setiap pusat pertanggungawaban terdiri atas penggolongan masukan (imput) menjadi keluaran (output) dapat beruap bahan baku, tenaga kerja atau bebagai jenis bahan lain. Biasanya diperlukan tambahan masukan-masukan lain berupa modal kerja, peralatan atau harta lainnya.
Prestasi pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan biaya dan atau pendapatan. Menurut Arief Suadi, PH. D (2001 : 47) pusat pertanggungjawaban dapat dikelompokkan menjadi sebagai berikut :
Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusiayang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatn, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodic kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di took serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produk atau jasa. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinanmanajer terhadap aspek-aspek ini, maka system penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangkapanjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.
Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untukmencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva, rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.
2.5 Menetapkan PertanggungjawabanSetelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih.
Dalam konteks ini,pengendalian berarti bahwa manajer mempunyai kemampuan yang signifikan mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Contoh dari tumpang-tindihnya pertanggungjawaban adalah pesanan kilat untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja lembur. Pedoman dan contoh yang dikutip sebelumnya menunjukkan bahwa penggambaran pertanggungjawaban untukpenghasilan pendapatan dan terjadinya biaya adalah cukup sulit dan penuh dengan kekurangan-kekurangan perilaku. Hal tersebut dapat mengarah pada pertikaian dan rasa permusuhan antardepartemen jika tidak dilakukan dengan hati-hati dan pemahaman yang saksama atas faktor-faktor manusia yang terlibat dalam setiap situasi.
Penggambaran akhir dari pertanggungjawaban seharusnya seimbang dan diterima oleh semua pihak yang terlibat. Jika dilakukan secara memadai, maka hal tersebut seharusnya bersifat superior secara motivasional dibandingkan dengan praktik-praktik umum yang menganggap manajer bertanggung jawab atas hal-hal yang tidak dapat mereka ubah.
2.6 Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan berdasarkan Pusat PertanggungjawabanKetika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban.
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya.
Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perencanaan anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban actual haruslah mengikuti pola jaringan pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan adanya klasifikasikan tiga dimensi terhadap biaya dan pendapatan selama akumulasi data. Biaya, pertama-tama diklasifikasikan berdasarkan pusat pertanggungjawaban. Kedua, dalam setiap pusat pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan apakah biaya tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya, atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku, dan sewa.
Jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga dimensi secara teknik adalah sulit karena hanya ada system manual atau semi-otomatis yang tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data secara elektronik sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang diinginkan.
Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan tanggung jawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang¬orang yang melaksanakan berbagai tugas.
Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi PertanggungjawabanPerencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me-ngendalikan operasi secara efektif.
Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.
Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan-tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri.
Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang rinci. Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal baik dari manajemen berdasarkan tujuan dan system akuntansi pertanggungjawaban, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain meliputi:
Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus menyediakan arahan secara keseluruhan dengan cara menspesifikasikan tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terinci, manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan perusahaan akan secara simultan memenuh kebutuhan pribadi mereka.
Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai.
Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan pribadi mereka dengan bawahannya memiliki pengaruh terhadap apakah tujuan perusahaan akan diterima atau ditolak. Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban, mungkin menjadi jelas bagi manajer yang mengawasi pada tingkat selanjutnya di hierarki organisasi bahwa manejer pusat pertanggungjawaban tertentu sebaiknya tidak memberikan semua yang dirasa dibutuhkan oleh bawahannya. Hasil kinerja periodic sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk memberikan penghargaan atau sanksi dengan segera.
Kesesuaian antara Jaringan Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal. Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan dijelaskan oleh ''hierarki wewenang'' atau ''struktur organisasi'', yang menugaskan wewenang dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan hierarki untuk mencapai pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup delegasi mereka dan untuk memengaruhi perilaku dari bawahannya. Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah dalam delegasi. Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar dari keseluruhan system akuntansi pertanggungjawaban, kerangka kerja untuk itu seharusnya didesain secara hati-hati. Struktur organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran.
Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggungjawaban mengungkapkan baik keberhasilan maupun kegagalan kenerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang dikendalikan dengan atasan mereka.
Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka
BAB IIIPENUTUP3.1 KesimpulanDari pembahasan diatas, dapat disimpulkan sebagai berikut :
Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia dalam organisasi. Biasanya, sebuah perusahaan diorganisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu suatu hierarki yang datar. Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan teknik-teknik akuntansi manajemen harus mempertimbangkan perilaku manusia.
Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dimana tiap-tiap pusat tanggungjawab dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya.
Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvensionaladalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi konvensional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitikberatkan pada pertanggungjawaban atas kejadia dan control secara individual.
Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual. Langkah ini meliputi penentuan responsibility budget, akumulasi data, dan pelaporan pertanggungjawaban oleh pusat-pusat pertanggungjawaban.
Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :
Management by exception (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.
Management by objective (MBO) bahwa hasil berdasarkan anggaran, standar cost, tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan rencana kerja.
Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang ditetapkan berdasarkan hirarki organisasi.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban lebih kepada kooperasi dibanding persaingan.
3.2 SaranSaya membuat makalah ini untuk pembelajaran bersama dan saya juga membuat makalah ini dari berbagai sumber dan referensi. Jadi, apabila pembaca menemukan kesalahan terhadap makalah ini, maka saya sarankan untuk mencari referensi masalah yang lebih baik dan meninggalkan saran untuk saya agar untuk kedepnnya saya bisa membuat makalah lebih baik lagi.
DAFTAR PUSTAKAIkhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta:Salemba Empat.
Siegel, Ramanauskas and Marcony, 1989, Behavioral Accounting, South Western
Publishing Co., Cincinnati Ohio.
Download Makalah Akuntansi Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban.docx
0 komentar: