Judul: MAKALAH MEMAHAMI STRATEGI
Penulis: Ananda Salsabiila
centercenter
MEMAHAMI STRATEGI
SISTEM PEGENDALIAN MANAJEMEN
aNANDA SALSABIILA 9410077300
MEMAHAMI STRATEGI
SISTEM PEGENDALIAN MANAJEMEN
aNANDA SALSABIILA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Strategi yang dipilih sebuah perusahaan adalah bagian dari lingkungan yang mempengaruhi desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
1.2 Rumusan Masalah
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, makalah ini akan mendeskripsikan konsep strategi serta tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Selanjutnya akan dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan dalam suatu organisasi. Tingkat korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis (bussiness unit level). Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem pengendalian manajemen. Membahas tentang bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.
1.3 Tujuan Umum
Dalam beberapa hal, kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, namun secara esensial suatu perusahaan tidak mempunyai tujuan. Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (Chief executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya. Sebagian besar perusahaan yang masih mewariskan tujuan-tujuan yang dirancang oleh para pendirinya adalah perusahaan-perusahaan besar yang mendunia, seperti Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P.Sloan, General Motors Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company; George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.
BAB II
PEMBAHASAN
MEMAHAMI STRATEGI
2.1 Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan, dsb. Adapun tujuan yaitu (1) tujuan Profotabilias, kapasitas perusahaan menghasilkan laba, (2) memaksimalkan nilai pemegang saham, (3) risiko, ada profitabilitas berarti terdapat kemauan perusahaan untuk mengambil risiko.
Profitabilitas
Profitabilitas merupakan salah satu pengukuran bagi kinerja suatu perusahaan, profitabilitas suatu perusahaan menunjukan kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba selama pereode tertentu pada tingkat penjualan, asset dan modal saham tertentu. Profitabilitas suatu perusahaan dapat dinilai melalui berbagai cara tergantung pada laba dan aktiva atau modal yang akan diperbandingkan satu dengan yang lainnya (Comparative).Return on equity atau profitabilitas adalah Suatu pengukuran dari penghasilan atau income yang tersedia bagi pemilik perusahaan atas modal yang mereka investasikan di dalam perusahaan.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu:
ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).
Contoh:
Penjualan = Rp 3.000.000,--
Beban = Rp 2.000.000,--
Laba = Rp 1.000.000,-
Investasi = Rp 1.500.000,-
ROI
Laba/Penjualan = (1.000.000/ 3.000.000) X 100%=33.33%
Penjualan/Investasi = (3.000.000/ 1.500.000)= 2
Jadi, 33.33% X 2=66,66%
Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah "nilai pemegang saham" (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama, istilah "memaksimalkan" menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.
Risiko
Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
Pendekatan multiple stakeholder
Ada suatu organisasi yang terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market), pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market), di mana yang menjadi konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.
2.2 Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara lugas.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industry yang ada. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang & ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak perhatian selama 3 dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang & ancaman) & analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).
19878-3479
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Generik Tingkatan Organisasi Primer yang Terlibat
Corporate level (tingkat korporat / organisasi keseluruhan) Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat ?Apa industri / sub industri yang harus kita masuki ?Industri tunggal
Diversifikasi yang berhubungan
Diversifikasi yang tidak berhubungan Kantor korporat
Business unit level (tingkat unit bisnis) Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut ?Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?Membangun
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya Rendah
Diferensiasi Kantor korporat & manajer umum unit bisnis
Manajer umum unit bisnis
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:
(1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan ;
(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
Strategi Level Korporasi
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi
Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini bisnis. Contohnya adalah Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, & unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnya adalah Produk Nestle di mana perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam Susu(Dancow),(Milo), Makanan Bayi, Makanan Sereal (Coco Crunch), Air Mineral (Nestle), dan produk makanan dari Nestle.memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni Keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia & Keahlian distribusi serta pemasaran produk konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain ; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas.
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat & jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di bawah ini.
Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal (Single Industry Firms)
Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini – tingkat diversifikasi – berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi. Mc.Donalls, KFC, Kebab Turki,Es Teler 77.Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi (Unrelated Diversified Industry)
Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dan lain-lain.
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan – mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti & pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui akuisisi.
Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan (Related Diversified Industry)
Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri & bisnisnya saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan untuk membagi sumber daya umum & Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal melalui penelitian & pengembangan. Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran ganda : yakni
(1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis
(2) Namun, tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, & meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.
Contohnya produk P&G, Nestle,Unilever.
Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi & menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.
Strategi level unit bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark's Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.
Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan : yaitu Misinya ("Apakah tujuan keseluruhannya ?") & Keunggulan kompetitifnya ("Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?").
Misi Unit Bisnis
Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group's matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). 2 model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek), hold / pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).
Keterangan :Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) & tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga secara empiris didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis persaingan utama adalah pada harga
Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri
Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar
Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut
Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, & kompleksitas
Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya
BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut
Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain analysis).
Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.
Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.
Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu
Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain
Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif
Keunggulan bersaing Generik
Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.
Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga penjualan, / periklanan)
Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
Analisis rantai nilai (value chain analysis)
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi. Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Salah satu tujuan dari organisasi adalah untuk meraih keuntungan atau profitabilitas. Untuk mencapai hal tersebut dibutuhkanlah Strategi. Strategi merupakan rencana apa saja yang harus disusun agar target dapat tercapai. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: strategi untuk organisasi keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Strategi untuk organisasi keseluruhan meliputi (Coorporate Level) : Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal (Single Industry Firms), Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi (Unrelated Diversified Industry),Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan (Related Diversified Industry),Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat,dan Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian.
Sedangkan,Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi ( Business Unit Level),terdiri dari : Misi dari unit bisnisnya dan keunggulan kompetitifnya.
Daftar Pustaka
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11thed. Jakarta : Salemba Empat.
Hamel, Gary. "Bringing Silicon Valley Inside." Harvard Business Review, Januari-Februari 2001.
Slyvatski, Adrian. Digital BusinessModels. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
Terimakasih telah membaca MAKALAH MEMAHAMI STRATEGI. Gunakan kotak pencarian untuk mencari artikel yang ingin anda cari.
Semoga bermanfaat
0 komentar: