September 03, 2016

KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH


Judul: KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH
Penulis: Atya Rizkiana


KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH
Bab sebelumnya meninjau transformasi dari Industri Amerika Dalam periode pasca Perang Sipil . Meskipun Amerika Serikat memasuki Revolusi Industri dengan tekstil , bisnis besar pertama adalah rel kereta api Daniel Mc Callum memperkenalkan sistematis pengelolaan kepada Erie, dan ide pindah maju untuk mempengaruhi rel kereta api lainnya dan Carnegie dalam baja. Kereta membuka pasar baru, dan telegraf terhubung bangsa untuk Finansial, produksi, pemasaran ,dan transaksi lainnya .Tahap lain dari Revolusi Industri dimulai pada paruh kedua abad kesembilan belas . Itu adalah hasil yang kompleks, tidak merata, dan berinteraksi kemajuan teknologi, perubahan sumber daya, hubungan pekerja manajemen berkembang, dan kebutuhan mendesak untuk membawa semua faktor ini ke dalam beberapa Concor tari dengan sistematisasi praktik manajerial. Sebagai insinyur yang penting untuk mengembangkan dan menginstal kemajuan teknologi dan kekuatan, wajar bahwa mereka menjadi sumber utama informasi tentang praktik manajemen . Henry Towne, misalnya, menyerukan insinyur untuk melihat melampaui sisi teknis manufaktur dan terlibat dalam upaya penghematan dalam pabrik . Salah satu insinyur muda yang respon terhadap seruan Towne adalah Frederick W. Taylor , dan dia adalah titik fokus dari bab ini.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR : TAHUN AWAL
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) lahir di Germantown, Pennsylvania Ayahnya adalah seorang pengacara Quaker saham yang cukup makmur dan ibunya mengikuti jejak nenek moyangnya dari Puritan ke Plymouth, Massachusetts yang tiba di Amerika pada tahun 1629, pendidikan awal Taylor ditaburi dengan hal-hal klasik yang mewah, belajar tentang Perancis dan Jerman , dan sesekali ke melakukan perjalanan ke Eropa. Maksud orang tuanya agar dia mengikuti profesi hukum ayahnya dan dia sepatutnya terdaftar di Phillips Exeter Academy untuk mempersiapkan ke Harvard, persaingan adalah ketat, dan semangat Taylor dan kegelisahannya menyebabkan dia belajar hingga larut malam dan dengan jam kerja yang panjang, yang akhirnya merusak penglihatannya dan menyebabkan sakit kepala. Meskipun ia lulus ujian masuk Harvard dengan pujian, dan kacamata menyelesaikan tujuannya dan masalah sakit kepalanya, Taylor memutuskan untuk berpaling dari sekolah hukum dan magang sebagai masinis dan patternmaker dengan Pekerjaan Hidrolik Enterprise Philadelphia. Dia mulai magang empat tahun dengan tanpa gaji (sejak dia merasa bukan orang yang sesuai) dan membuat jumlah besar sebayak $ 3 seminggu ketika ia selesai magang pada tahun 1878. Pada Enterprise, Taylor berempati mengembangkan titik pandang para pekerja, ia bisa bersumpah dengan jika mereka yang terbaik dan mengagumi dengan bangga keterampilan mereka. Namun, ia melihat sendiri apa yang ia sebut " kondisi buruk industri, " pembatasan pekerja output, manajemen yang buruk, dan kurangnya keharmonisan antara pekerja dan manajer .
TAYLOR AT MIDVALE
Taylor pindah ke Midvale Baja Philadelphia, pada tahun 1876 sebagai pekerja biasa. Konsekuensi ekonomi phrame........873 berlama-lama, dan pekerjaan yang langka. Midvale, di bawah pimpinan William Sellers adalah salah satu perusahaan baja terkemuka di masanya. Disana, Taylor bangkit dari pekerja biasa menjadi petugas, menjadi masinis, menjadi bos geng teknisi, menjadi pengawas dari toko mesin, menjadi ahli mekanik di biaya perbaikan dan pemeliharaan seluruh pabrik, dan menjadi kepala staf teknisi semua dalam enam tahun. Kedua belas tahunnya di Midvale (1878-1890) adalah tahun percobaan yang memberikan dasar untuk ide-ide Taylor tentang manajemen toko. Menyadari bahwa ia tidak memiliki pendidikan ilmiah, ia mendaftar belajar kursus di rumah pada Stevens Institute of Technology, di Hoboken, New Jersey. Taylor tidak pernah menghadiri kelas kecuali untuk mengambil ujian, dan ia lulus dengan gelar di bidang mekanik insinyur di 1883. Dia belajar total dua setengah tahun, sambil memenuhi tugas penuh waktu di Midvale.
Taylor tidak memiliki pelatihan manajemen dan bergantung sepenuhnya pada penyelidikannya sendiri dan apa yang harus dilakukan. Perusahaan ini telah mendirikan sistem kerja potongan insentif yang Taylor ketahui tidak efektif bagi jadwal kerjanya. Manajemen Midvale merasa bahwa para pekerja akan mengendalikan perilaku mereka sendiri dan akan termotivasi setelah diberikan potongan insentif. Ketika Taylor menjadi bos geng, ia belajar sebaliknya. Dia memperkirakan bahwa hasil pekerja hanya sepertiga dari apa yang mungkin terjadi.
Pembatasan hasil pada Midvale digolongkan oleh Taylor sebagai "kepatuhan alami" dan "kepatuhan sistematis". Kepatuhan Alami berangkat dari "naluri alam dan kecenderungan manusia untuk melakukan dengan mudah"; Kepatuhan sistematis berasal dari kedua pemikiran pekerja akan kerumitan yang terus menerus dan alasan yang disebabkan oleh hubungan tiap pekerja". Kepatuhan Alam dapat dikuasai oleh manajer untuk menginspirasi atau memaksa pekerja untuk mematuhi peraturan. Kepatuhan sistematis menimbulkan masalah yang berbeda , dan manajer selama bertahun-tahun telah berusaha untuk mengatasi kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma hasil-hasil kelompok . Mengapa pekerja patuh? Taylor menjawab sebagai berikut: pertama, mereka percaya bahwa untuk bekerja lebih cepat akan membuat sejumlah besar pekerja kehilangan pekerjaan, kedua sistem manajemen yang cacat kemudian digunakan pekerja dipaksa bekerja perlahan-lahan untuk melindungi kepentingan mereka sendiri, dan ketiga mereka berpegang pada metode aturan kerja yang diwariskan dari generasi ke generasi. Taylor ditempatkan menyalahkan manajemen, bukan pada pekerja, karena baginya meskipun begitu tugas manajemen untuk merancang pekerjaan dengan benar dan menawarkan insentif yang tepat, untuk mengatasi kepatuhan pekerja.
Tidak ada bagian kecil, kepatuhan sistematis muncul dari sebuah "kelebihan tenaga kerja" teori yang mendalilkan bahwa di dunia ada batasan dalam bekerja dan bahwa untuk berbuat lebih hari ini meninggalkan sedikit yang harus dilakukan besok, yaitu Anda bisa bekerja sendiri atau dengan sesama karyawan lebih dari biasanya jika Anda bekerja terlalu cepat. Sebuah sistem upah harian atau per jam mendorong kepatuhan, karena gaji didasarkan pada kehadiran dan posisi bukan usaha. Bekerja lebih keras tidak membawa hadiah, dan dengan demikian pekerja benar-benar didorong untuk menjadi malas. Sistem tingkat potongan, lama jauh sebelum waktu Taylor, berusaha untuk mendorong insentif individu dan inisiatif dengan membayar pekerja atas dasar hasil mereka, tapi sistem seperti itu umumnya gagal, standar yang ditetapkan sering buruk, pengusaha memotong tingkat upah ketika para pekerja menerima terlalu banyak, dan pekerja menyembunyikan metode pintas dan bergabung pada manajemen untuk melindungi diri mereka. Dengan pengalaman yang cukup ketika potongan mereka melebihi sejumlah penghasilan, pekerja mengembangkan konsensus tentang berapa banyak yang harus dihasilkan dan didapatkan oleh masing-masing, tidak hanya untuk melindungi diri mereka sendiri tetapi pasti juga untuk menghindari ejekan yang kurang enak. Para pekerja merasa bahwa manajemen dibayangkan beberapa dim maksimum gaji dan penghasilan apapun di luar itu akan mengakibatkan penurunan suku bunga. Taylor tidak menyalahkan pekerja, bahkan, dia bersimpati dengan mereka karena dia merasa bahwa itu adalah sistem upah, bukan pekerja, itu salah.
Pengalaman awal Taylor sebagai supervisor mesin toko menghasilkan pertemuan sengit dengan para pekerja. Dia mengatakan kepada mereka bahwa ia tahu mereka bisa berbuat lebih banyak dan bahwa ia akan melihat bahwa mereka dapat melakukannya. Taylor mulai dengan menunjukkan mereka bagaimana menggunakan mesin bubut untuk mendapatkan lebih banyak hasil dengan usaha yang sangat sedikit. Dia gagal dalam teknisi karena mereka menolak untuk mengikuti petunjuknya, ia kemudian beralih ke pelatihan pekerja umum yang setelah mempelajari metode ini, bergabung dengan grup dan menolak peningkatan produksi. Taylor mengakui, "Saya naik ke dinding batu Aku tidak menyalahkan buruh ini di hatiku, . . simpati saya dengan mereka sepanjang waktu. Taylor menurunkan suku bunga untuk membuat orang bekerja lebih keras untuk mendapatkan gaji yang sama. Pria itu membalas dengan melanggar dan kemacetan mesin, Taylor dimentahkan oleh sistem denda (hasil akan dana manfaat pekerja) untuk kerusakan peralatan, sering kali Taylor tidak hanya memenangkan pertempuran dengan teknisi tapi belajar pelajaran berharga juga. Tidak pernah lagi akan ia gunakan sistem denda, dan ia kemudian mendirikan aturan ketat terhadap tingkat pemotongan. Lebih penting lagi, Taylor muda menyadari bahwa skema industri sidang baru adalah penting untuk mencegah pertemuan pekerja manajemen tersebut. saat ini ia di Midvale Baja bahwa Taylor mulai mencari perbaikan praktek industri.
PENYELIDIKAN TERHADAP ILMU MANAJEMEN
Taylor pikir dia bisa mengatasi kepatuhan dengan investigasi kerja yang teliti yang kemudian dapat digunakan dalam menetapkan standar kinerja: sekali para pekerja melihat bahwa tingkat itu benar mengatur, mereka akan tahu bahwa itu didasarkan pada fakta dan bukan keinginan dan motivasi mereka untuk patuh akan berkurang. permasalahannya adalah dalam mendefinisikan standar sehari penuh dan adil untuk setiap tugas. Taylor ditetapkan untuk menentukan apa yang pekerja harus mampu melakukan dengan peralatan dan dengan bahan mereka, dan ini menjadi awal dari apa yang diberi nama manajemen ilmiah, yaitu penggunaan metode fakta berakhir ilmiah untuk menentukan secara empiris cara yang tepat untuk melakukan tugas-tugas. Awalnya, Taylor mungkin tidak membayangkan bahwa langkah ini adalah awal dari aplikasi lebih lanjut untuk banyak pekerjaan dan industri. Ia melakukannya karena ia merasa bahwa itu akan menjadi cara untuk mengatasi antagonisme pekerja dan resistensi ia temui sebelumnya . Dia tahu kepentingan buruh dan dalam pikirannya ketika ia memutuskan bahwa manajemen harus memiliki tanggung jawab untuk menetapkan standar, perencanaan kerja, dan menyusun skema insentif. Dia tidak menyukai metode sebelumnya menetapkan tarif berdasarkan kinerja masa lalu, meninggalkan itu sampai pekerja termotivasi untuk memenuhi tingkat itu, dan memotong tingkat upah jika yang diperoleh pekerja terlalu banyak. Studi waktu menjadi dasar dari sistem Taylor, dan beberapa mempertanyakan klaim Taylor untuk orisinalitas. Charles Babbage sebelumnya menunjukkan penggunaan jam dalam merekam operasi tenaga kerja dan waktu yang diperlukan dalam pembuatan pin. Pada tahun 1912, sebuah subkomite dari Amerika Society of Mechanical Engineers mengeluarkan laporan mengenai studi saat itu tidak menyebutkan karya Taylor tetapi direferensikan Adam Smith dan Charles Babbage . Taylor memberikan kontribusi untuk diskusi tentang laporan ini dalam upaya untuk memperjelas konsep studi waktu dan menjawab ragu-ragu dari orisinalitas .
Waktu belajar dimulai di toko mesin dari Midvale Steel Company di tahun 1881 , . , . Memang benar bahwa bentuk Tabel 1 dan 2 [kontribusi Babbage laporan ASME] adalah serupa dengan studi waktu perekaman kosong , tapi di sini kemiripan berhenti . Setiap baris pada Tabel 2, misalnya, memberikan data statistik rata-rata dari seluruh karya sebuah operasi yang bekerja hari demi hari, dalam menjalankan mesin yang bergerak dalam pembuatan pin. Tabel ini tidak melibatkan studi apapun tentang gerakan manusia, maupun dari waktu di mana gerakan harus dibuat. Statistik Mere untuk waktu yang seorang pria dibutuhkan untuk melakukan bagian tertentu dari pekerjaan melakukan bersih merupakan "waktu belajar" : "waktu belajar" seperti namanya, melibatkan studi yang cermat dari waktu di mana pekerjaan harus dilakukan ... [bukan] waktu di mana pekerjaan sebenarnya dilakukan.
Perbedaan Taylor mendukung klaimnya orisinalitas karena ia menggunakan studi kapur untuk tujuan analisis daripada deskriptif, yaitu masa depan dibandingkan menggunakan masa lalu data. Waktu belajar Taylor memiliki dua fase : analisis dan konstruktif. Dalam analisis setiap pekerjaan dipecah menjadi banyak gerakan dasar sesederhana mungkin, gerakan tidak berguna dibuang, metode tercepat dan terbaik untuk setiap gerakan dasar yang dipilih dengan mengamati masing-masing pekerja yang paling terampil, dan gerakan itu waktunya dan dicatat. Untuk waktu yang direkam, persentase ditambahkan untuk memungkinkan penundaan dihindari dan interupsi, untuk menutupi kebaruan pekerja untuk pekerjaan dan waktu istirahat. Tahap konstruktif terlibat membangun file gerakan dasar dan kali untuk sedapat mungkin digunakan pada pekerjaan atau kelas pekerjaan lain. selanjutnya, fase ini menyebabkan pertimbangan perbaikan alat, mesin , material, metode, dan standarisasi akhir dari semua elemen sekitarnya dan menemani pekerjaan.
Sedangkan Babbage adalah konten dengan waktu kotor kinerja aktual, metode Taylor pecah pekerjaan menjadi beberapa bagian, diuji mereka, dan direkonstruksi pekerjaan seperti akan dilakukan. Taylor berpikir bahwa penelitian ilmiah seperti pada pekerjaan akan membentuk suatu bukti kepada pekerja untuk mengatasi resistensi. Dan kemudian pertahanan sebelum pengkritiknya, Taylor membantah bahwa ia mencari ketepatan, "kami semua berharap untuk melakukannya melalui studi waktu dalam mendapatkan pendekatan yang jauh lebih dekat dari waktu ke waktu daripada yang pernah kita miliki sebelumnya."
PENCARIAN UNTUK INSENTIF PENINGKATAN
Pencarian untuk rencana insentif yang efektif mungkin setua manusia. Pembayaran berdasarkan kinerja adalah dasar dari sistem domestik produksi, dan insentif tingkat potongan yang digunakan sebelum dan selama Revolusi Industri. Industri Amerika berkembang setelah Perang Sipil, banyak skema yang diusulkan untuk membayar tenaga kerja, seperti Henry Towne keuntungan dan rencana premium Frederick Halsey. Makalah pertama Taylor disampaikan kepada ASME mengusulkan rencana untuk membayar tenaga kerja dan juga menyerang kedua Towne dan rencana Halsey. Kelemahan di keduanya dalam pandangan Taylor, adalah bahwa mereka menganggap arus keluaran pekerja adalah standar produksi, dan mereka berusaha untuk mendorong pekerja untuk menghasilkan lebih banyak dengan berbagi keuntungan dari usaha ekstra mereka dengan manajemen. Taylor mengusulkan sistem baru yang terdiri dari tiga bagian : (1) observasi dan analisis melalui studi waktu untuk mengatur tingkat atau standar, (2) sistem diferensial nilai kerja yang Charles Brinley telah kembangkan di Midvale Steel; dan (3) "membayar pekerja dan tanpa posisi.
"Menurut Taylor, bagi hasil gagal karena putus asa pribadi ambisi dengan memungkinkan semua untuk berbagi dalam keuntungan terlepas dari kontribusi mereka dan karena "keterpencilan pahala." Kritik kedua bagi hasil adalah wawasan awal ke prinsip psikologis kedekatan temporal yang adalah waktu penguatan berkaitan dengan perilaku, dan tercermin. Pandangan Taylor bahwa bagian dari keuntungan pada akhir tahun memberikan sedikit Insentif untuk meningkatkan kinerja sehari-hari.
Dalam makalahnya 1895, Taylor telah jelas untuk mengambil alih tanggung jawab pada manajemen, menerima tanggung jawabnya dan menjauh dari sistem lama meninggalkan pekerjaan kepada pekerja. Dalam diskusi setelah presentasinya Taylor mengatakan dia "sangat terkejut dan kecewa bahwa tingkat dasar belum mendapat perhatian lebih selama diskusi . " Para peserta membahas mengenai rencana pemerintah pengembangan upah yang berbeda pada tingkat dasar tapi rupanya mereka tidak menyadari bahwa standar kinerja yang tepat harus didirikan pertama. Berdasarkan rencana Taylor, departemen merencanakan mengatur tingkat pekerjaan dan menetapkan tingkat atau standar untuk setiap tugas. Berdasarkan studi menyeluruh, tingkat ini berubah dari dugaan pengukuran kinerja dan tradisi untuk secara lebih rasional.
Begitu standar ditetapkan , tingkat pembayaran insentif bekerja dilakikan dengan dua cara : mereka yang tidak memenuhi standar menerima tingkat pembayaran biasa, dan mereka yang mencapai standar menerima gaji yang luar biasa. Insentif menjadi yang mengikuti metode yang tepat dan membuat standar untuk dihargai. Gagasan membayar pekerja dan bukan posisi dirancang sebagian untuk mengatasi kepatuhan tetapi terutama untuk individualis pekerja dengan membayar atas upaya mereka dan bukan karena kelas kerja/posisi mereka. Taylor juga mengakui insentif nonekonomi, seperti harapan promosi cepat atau kemajuan, lebih pendek jam kerja; lingkungan yang lebih baik dan kondisi kerja, dan "(pengawas) pertimbangan pribadi dan kontak ramah dengan pekerja yang hanya datang dari kenyataan dan ramah demi kesejahteraan mereka yang berada di bawah dia.
"Taylor 1895 penelitian juga menguraikan pandangannya tentang serikat :
Penulis jauh mengambil pandangan yang dianut oleh banyak produsen bahwa serikat buruh merugikan hampir tak tanggung-tanggung mereka yang bergabung dengan mereka, serta pengusaha dan masyarakat umum. Serikat buruh . , . telah memberikan layanan besar tidak hanya untuk anggota mereka, tetapi untuk dunia, dalam memperpendek jam kerja dan dalam memodifikasi kesulitan dan meningkatkan kondisi pekerja upah ..... Ketika majikan kawanan orang mereka bersama-sama di kelas, membayar semua upah masing-masing kelas yang sama satu-satunya obat untuk pria terletak pada kombinasi, dan sering satu-satunya jawaban yang mungkin untuk perambahan pada bagian dari majikan mereka mogok, .. . Keadaan ini jauh dari memuaskan dan penulis percaya sistem mengatur upah dan kondisi kerja kelas seluruh manusia dengan konferensi dan kesepakatan antara para pemimpin , serikat pekerja dan produsen untuk menjadi jauh lebih rendah ... rencana merangsang ambisi masing-masing pekerja dengan membayar dia sesuai dengan nilai pribadi nya , menemukan tanpa membatasi dia untuk tingkat pekerjaan atau membayar dari rata-rata kelasnya.
Taylor melihat adanya keharusan bagi serikat bawah dalam sistem manajemen insentif. Serikat pekerja, untuk menjaga solidaritas kelompok mereka, bersikeras pada aturan umum dan standarisasi upah dan kondisi untuk semua. Pengobatan individual adalah ancaman bagi kelompok. Untuk Taylor, pandangan ini mencegah pekerja dari memenuhi keinginan pribadi mereka karena mereka harus diperlakukan sebagai bagian dari massa. Orang harus terinspirasi untuk memperbaiki diri ala etika Protestan, dan tidak disatukan dalam satu kelas dan diperlakukan seperti orang lain.
Makalah sebelumnya menetapkan standar kinerja, insentif, dan hubungan yang baik antara pekerja dan manajer diantisipasi filsafat Taylor kepentingan bersama antara pihak-pihak . Melawan asumsi yang lebih kurang bahwa jika para pekerja mendapat lebih, secara alami majikan mendapat kurang, Taylor melihat mutualitas kepentingan ketimbang konflik alami antara pekerja dan manajemen. Ini adalah pernyataan dari "paradoks upah tinggi dan biaya rendah " yang di permukaan tampaknya diametris menentang konsep. Alih-alih pengusaha "praktek membeli tenaga kerja termurah dan mondar-mandir upah terendah dan keinginan pekerja untuk mendapatkan semua yang mereka bisa untuk setidaknya mereka bisa memberikan, Taylor menganjurkan membayar terlebih dulu pekerja dengan upah yang tinggi, sehingga mendorong mereka untuk memproduksi lebih dari standar, kondisi efisien tanpa pengeluaran lebih besar dari usaha daripada sebelumnya. Hasilnya produktivitas akan lebih dan biaya tenaga kerja kepada majikan lebih rendah dan upah yang lebih tinggi kepada pekerja, sehingga memuaskan kedua belah pihak. Singkatnya, Taylor mengatakan masing-masing pihak harus membangun :
Bahwa setiap pekerja harus diberikan kelas/posisi tertinggi sesuai kemampuan mereka dan cocok untuk mereka.
Bahwa setiap pekerja harus dipanggil untuk mengatur jumlah bekerja maksimum, sehingga seorang pekerja tingkat pertama di kelasnya dapat melakukannya dan berkembang.
Bahwa setiap pekerja, ketika ia bekerja pada kecepatan terbaik dari seorang pria di tingkat pertama, harus dibayar dari 30 persen menjadi 100 persen sesuai dengan sifat pekerjaan yang dia lakukan, di luar rata-rata kelasnya.
Ini gagasan tentang "posisi pertama pekerja" menunjukkan bahwa Taylor adalah menyadari kebutuhan untuk mencocokkan kemampuan mereka untuk persyaratan pekerjaan. Meskipun ia pernah berlatih sepenuhnya apa yang ia beritakan, kalimat " posisi pertama pekerja" menyebabkan dia banyak bersedih ketika mencoba untuk menjelaskannya kepada orang lain. Dalam kesaksian di depan komite kongres khusus, Taylor mendefinisikan "posisi pertama pekerja ":
Saya percaya satu-satunya orang yang tidak berada di bawah "posisi kelas" seperti yang saya telah didefinisikan itu, adalah orang yang bisa bekerja dan tidak akan bekerja. saya telah mencoba untuk membuat jelas bahwa untuk setiap jenis pekerja beberapa pekerjaan dapat ditemukan di mana ia adalah posisi pertama, dengan pengecualian dari orang-orang yang dengan baik mampu melakukan pekerjaan tetapi tidak akan melakukannya .
Berdasarkan ketentuan tersebut , pekerja non kelas akan menjadi orang-orang yang secara fisik atau mental tidak cocok untuk pekerjaan yang ditugaskan (dalam hal ini mereka harus dilatih atau dialihkan ke pekerjaan lain yang cocok untuk mereka) atau yang mau memberikan yang terbaik. Dalam menetapkan tarif untuk setiap pekerjaan, Taylor menetapkan standar pada kecepatan pekerja kelas "dapat menjaga untuk jangka panjang tahun tanpa cedera kesehatannya. Ini adalah kecepatan di mana orang menjadi lebih bahagia dan berkembang . "Pertama kelas kecepatan tidak didasarkan pada spurts kegiatan atau strain , tetapi pada kecepatan normal bahwa seorang pekerja bisa bertahan. Pada dasarnya, Taylor meletakkan dukungan dasar bagi personel pengelolaan yaitu, pertandingan kemampuan pekerja untuk pekerjaan. Itu tugas manajemen untuk menemukan pekerjaan yang paling cocok bagi karyawan, untuk membantu mereka dalam menjadi pekerja kelas, dan menyediakan mereka dengan insentif untuk memberikan yang terbaik. Pandangan Taylor pada pekerja kelas yang terkait erat dengan filosofi pribadi tentang "kemauan untuk sampai ke sana" keberhasilan mengarahkan yang merupakan dasar kehidupan sendiri. Itu pengamatan bahwa perbedaan utama antara individu tidak otak jam, namun dalam surat wasiat, penguasaan untuk mencapai . posisi utama pekerja adalah orang-orang dengan ambisi yang cocok untuk pekerjaan mereka, bukan manusia super, seperti istilah yang banyak orang pahami.
SISTEM MANAJEMEN TUGAS
Di Midvale, Taylor meletakkan dasar-dasar dari apa yang ia suka sebut tugas manajemen. Unsur penting adalah studi waktu dan pengembangan standar kinerja, bahan kedua adalah pemilihan pekerja yang bisa memenuhi standar tersebut ketika termotivasi oleh tingkat potongan diferensial, tetapi sistem ini masih belum lengkap dan Taylor mulai membangun lebih lanjut. Taylor mendefinisikan manajemen sebagai "mengetahui dengan tepat apa yang kamu ingin orang lakukan, dan kemudian melihat bahwa mereka melakukannya dengan cara yang terbaik dan termurah". Taylor menambahkan bahwa tidak ada definisi ringkas sepenuhnya bisa menggambarkan seni manajemen tetapi bahwa "hubungan antara pengusaha dan pekerja terbentuk tanpa pertanyaan penting dari seni ini. " Ia melihat ketidakrataan dalam kualitas manajemen di toko dan menantang asumsi bahwa jika orang yang tepat dipekerjakan, metode akan mengurus diri mereka sendiri. Manajemen memiliki tanggung jawab yang jelas untuk merancang pekerjaan atau tugas sehingga produktivitas terbesar adalah mungkin daripada bergantung pada penawaran insentif untuk mendorong orang untuk menghasilkan lebih banyak.
Tugas manajemen tergantung pada perencanaan yang cermat. Setiap pekerja setiap hari diberi tugas dan pasti dengan petunjuk rinci tertulis dan penyisihan waktu yang tepat untuk setiap elemen dari pekerjaan berdasarkan studi waktu, dan metode, alat, dan bahan yang standar. Pekerja yang melakukan tugas dalam waktu yang ditentukan menerima upah yang sangat tinggi, sedangkan upah biasa didapat oleh mereka yang mengambil lebih banyak waktu daripada yang diberikan. Masalah di bawah manajemen tugas adalah tekanan ditempatkan pada manajer untuk merencanakan, mengatur, dan mengarahkan pekerjaan terhadap penyelesaian. Untuk mengatasi hal ini meningkatkan kompleksitas dalam mengelola, Taylor mengembangkan bentuk unik pengawasan yang disebut "fungsional mandor". Taylor menentukan kualitas seorang mandor yang baik yang ia buat: "pengetahuan, pendidikan, pengetahuan khusus atau teknis, ketangkasan manual atau kekuatan , kebijaksanaan , energi, grit , kejujuran , penilaian atau akal sehat , dan kesehatan yang baik ".
Taylor berpikir bahwa itu hampir mustahil untuk menemukan orang dengan semua sifat-sifat ini , tetapi dengan mengkhususkan pekerjaan , tuntutan fisik dan mental pada incumbent dapat dikurangi. Biasanya, asisten pekerja Taylor mempersiapkan kartu instruksi dan melakukan tugas-tugas rinci lainnya untuk Taylor ketika ia menjadi mandor. Idenya berkembang, ia memberi tanggung jawab lebih dan lebih untuk orang-orang dengan lebih memisahkan dan mendelegasikan fungsi . Khas manajer hari itu tidak banyak perencana, tata letak tempat kerja sangat ditentukan perencanaan dan tidak ada orang lain telah mengembangkan perencanaan tugas seperti tingkat yang Taylor memiliki. Gaya baru Taylor dimulai dengan perbedaan antara perencanaan kerja dan kinerjanya , kemajuan penting untuk aku berbaring kali.
Di departemen perencanaan , "urutan kerja petugas " menentukan alur kerja dan urutan yang tepat kerja oleh masing-masing kelas pekerja dan mesin , yang " instruksi petugas kartu " dilengkapi informasi tertulis , pada alat , bahan , potongan rate dan premi , dan instruksi operasi lain, "waktu dan petugas biaya " mengirim tiket waktu untuk merekam kali diambil dan biaya yang dikeluarkan dan memastikan kembali data ini, dan " toko disiplin " menyimpan catatan kebajikan dan cacat masing-masing pekerja , " menjabat sebagai " pembawa damai, "dan melakukan fungsi memilih dan pemakaian karyawan di segmen kinerja tanggung jawab pengawas, . " geng bos " memiliki bertanggung jawab atas semua pekerjaan sampai dengan saat itu bagian ditempatkan dalam mesin ; "bos kecepatan " mengambil alih ketika material berada di mesin dan menentukan alat , memotong , dan kecepatan mesin , yang " inspektur " bertanggung jawab atas kualitas kerja , dan " perbaikan bos " bertanggung jawab atas perawatan dan pemeliharaan dari mesin .
Fungsional Konsep mandor ( Gambar 7-1 ) adalah kebijaksanaan , melainkan disediakan toko dengan pengawasan dalam waktu yang relatif singkat dibandingkan pencarian jangka panjang untuk pengembangan dan manajer baik-bulat . Taylor melihat ada konflik dalam sistem dengan gagasan kesatuan perintah . Baginya , pengetahuan harus menang , perintah diberikan kepada pekerja atas dasar pengetahuan khusus petugas atau atasan dan bukan atas dasar kewenangan yang melekat pada posisi. Oleh karena itu tidak ada konflik , karena setiap pekerja hanya memiliki satu bos di salah satu aspek tertentu dari pekerjaan , seperti kecepatan mesin , perbaikan , dan sebagainya. Dengan tujuan umum Taylor kedamaian dan kebersamaan kepentingan antara pekerja dan manajemen , ia meramalkan bahwa semangat kerja sama akan menghindarkan konflik yang melekat di bawah pengaturan fungsional.
Taylor memiliki sedikit kesulitan dalam menjual prinsip fungsional kepada pekerja, supervisor , bagaimanapun menolak sistem karena mereka dikontrak otoritas akhir berbagai kegiatan . Taylor tidak menyebutkan bahwa orang yang terpisah harus bertanggung jawab atas setiap fungsi, dalam unit yang lebih kecil, satu orang bisa melakukan semua tugas perencanaan atau pengelompokan lain dari tugas. Tujuan Taylor adalah untuk fokus manajemen pengetahuan khusus pada pekerjaan. Sebagaimana konsep yang telah berkembang hingga saat ini, ini sekarang dilakukan oleh otoritas fungsional selama tugas, tidak lebih pekerja, dan tanpa menghindari supervisor. Konsep Taylor pernah menjadi luas dalam praktek . Kegagalannya tidak muncul dari kebingungan pekerja atau pelanggaran kesatuan perintah, tetapi dari pengakuan bahwa ia gagal untuk mengembangkan manajer yang baik yang bisa mengatasi berbagai masalah toko melalui penggunaan staf asisten. Pada intinya, fungsionalisasi adalah upaya desentralisasi, berniat untuk strip wewenang dari manajer umum untuk menempatkannya di tangan manajer khusus, tingkat rendah. Ini upaya awal pada desentralisasi kewenangan dirancang untuk membawa perubahan dalam tugas manajer umum, yang untuk menghindari hal-hal kecil dari manajemen toko , meninggalkan bahwa untuk spesialis , dan akan hanya peduli dengan pengecualian . "pengecualian prinsip " adalah salah satu Taylor kontribusi lebih Penting :
Di bawah ini manajer harus menerima hanya kental, diringkas , dan laporan selalu komparatif, meliputi ... semua pengecualian dengan rata-rata masa lalu atau dengan standar ... kedua pengecualian sangat baik dan sangat buruk ... meninggalkan dia bebas". Mempertimbangkan garis yang lebih luas dari kebijakan dan untuk mempelajari karakter dan kebugaran dari pria penting di bawahnya.
Untuk Taylor semua otoritas didasarkan pada pengetahuan, bukan posisi, dan kecuali pada prinsip diaktifkan cek pada siapa dan siapa yang tidak memenuhi tanggung jawab yang didelegasikan .
TAYLOR : MANAJER DAN KONSULTAN
Tahun-tahun di Midvale yang telah penuh: tugas penuh waktu dan berbagai promosi, belajar dengan saudaranya iparnya , Clarence M. Clark , untuk memenangkan kejuaraan tenis ganda amatir AS pertama Lawn Tennis Association pada tahun 1881 , mekanik gelar insinyur dari Stevens Institute pada tahun 1883, menikah dengan Louise Spooner pada tahun 1884 , penelitian ilmiah dari seni pemotongan logam dan mesin belting, dan pengembangan esensi manajemen tugas semua menghasilkan sibuk dua belas tahun untuk Taylor. Pada tahun 1890, ia meninggalkan Midvale untuk posisi general manager dari Perusahaan Investasi Manufaktur ( MIC ), sebuah konverter produk kayu menjadi serat kertas. pengalamannya di MIC tidak sepenuhnya memuaskan. Taylor merasa bahwa kesalahan dengan proses pembuatan kertas baru perusahaan gunakan, sementara pemilik merasa bahwa Taylor tidak memiliki pengalaman eksekutif yang luas yang diperlukan untuk membuat perusahaan beroperasi dengan baik, Pada tahun 1893 , Taylor mengundurkan diri dengan penghinaan dari pemodal yang hanya tertarik pada "membuat uang cepat" dan "sama sekali tidak tertarik dengan pabrik" pengalaman Taylor di MIC tidak akan pertemuan terakhirnya dengan para eksekutif yang menurut Taylor yang resisten terhadap perubahan dan perbaikan insinyur bisa memberikan.
Meskipun Taylor mendapatkan penghinaan dari pemodal, dia menyadari kekurangannya dalam akuntansi. Di MIC , RD Hayes , mantan manajer kereta api, dirubah sistem pembukuan perusahaan dan mempekerjakan William D. Basley, seorang akuntan kereta api yang berpengalaman untuk menjaga sistem operasi. Basley telah bekerja untuk Newark dan Hudson Railroad , yang dikendalikan oleh Railroad , di mana Daniel McCallum telah mengembangkan sistem akuntansi dan pelaporan di tahun 1850-an . Taylor terkesan oleh sistem rekening Hayes - Basley, yang kemudian akan membentuk dasar dari sistem akuntansi sendiri , sehingga tahun di MIC tidak menjadi kerugian total . Dengan pengetahuan yang baru diperoleh dari akuntansi dan latar belakang tekniknya, Taylor memutuskan untuk menjadi seorang insinyur konsultan untuk manajemen.
Salah satu klien pertama Taylor adalah Simonds Bergulir Machine Company , di mana ia melakukan eksperimen dalam pembuatan bantalan bola sepeda. Di ruang finishing, 120 wanita memeriksa produk akhir untuk Haws , pekerjaan yang paling membosankan bagi sepuluh setengah jam per hari. Selama periode waktu , Taylor memperpendek hari kerja secara bertahap menjadi delapan setengah jam , dimulai pagi dan waktu istirahat siang, mengidentifikasi mereka yang inspektur yang lebih baik, dan menempatkan dia pekerja borongan. Interaksi variabel dalam situasi yang kompleks, dan akan sulit untuk memperbaiki penyebab dan hasil. Namun, hasilnya adalah bahwa tiga puluh lima perempuan melakukan pekerjaan 120 orang, akurasi ditingkatkan dengan dua pertiga , produktivitas meningkat 5.000.000-17000000 bantalan per bulan, upah rata-rata 80-100 persen lebih dari sebelumnya , dan " setiap gadis dibuat merasa bahwa dia adalah obyek perawatan utama dan bunga pada bagian dari manajemen. " Pada Simonds, Taylor juga memperkenalkan sistem akuntansi yang baru belajar untuk mengatur klasifikasi beban, mendistribusikan kelebihan biaya, dan meningkatkan penanganan material dan sistem kontrol di samping karyanya dengan inspektur bola bantalan.
Klien Taylor yang lain adalah Baja Motor Company ( Johnstown , Pennsylvania ), sebuah divisi dari Perusahaan Johnson. Untuk Baja Motor Company, Taylor mengembangkan sistem rekening biaya untuk pembelian material, persediaan, dan penerbitan tok . Taylor juga merancang routing, atau perakitan , grafik yang menunjukkan bagaimana semua bagian dibawa bersama untuk membentuk motor listrik . Orang-orang yang menyewa Taylor adalah Tom L. Johnson , pendiri perusahaan; A. f. Moxham, yang kemudian menjadi seorang eksekutif dengan Du Port Company, dan Coleman du Pont. Ketika Pierre du Pont menginginkan sebuah sistem akuntansi biaya untuk Du Pont Powder Perusahaan Moxham membeli sistem Taylor untuk organisasi tersebut.
Paling menantang dan kontroversial tugas konsultasi Taylor adalah Bethlehem Steel Company of Bethlehem Selatan, Pennsylvania . Taylor datang ke Bethlehem Steel sebagian besar atas permintaan Joseph Wharton, pendiri sekolah pertama di Amerika bisnis di University of Pennsylvania, yang memiliki seperempat dari Bethlehem Steel. Pada saat itu, manajemen Betlehem sedang diselidiki oleh pemerintah federal untuk pengisian yang berlebihan dan harga berkolusi pada kontrak pertahanan tertentu. Berkeinginan untuk menurunkan biaya dan meningkatkan praktek bisnis, perusahaan mempekerjakan Taylor pada tahun 1898. Sejak awal, Taylor dan beberapa manajer Bethlehem berada di ketidaksepakatan. Taylor tegas dalam berurusan dengan eksekutif dan menghukum mereka untuk mendorong kurangnya kerjasama antar manajer . Dia akhirnya bisa meyakinkan manajemen puncak untuk membenahi rencana, namun demikian membuat beberapa musuh yang berusaha setiap kesempatan untuk menumbangkan usahanya.
Taylor memasang sistem fungsional mandor, membentuk perencanaan perpindahan, mengorganisir ruang kontrol dan gudang, dan implementasi sistem akuntansinya. Untuk membantunya, Taylor membawa Sanford E. Thompson pada berbagai waktu, yang mungkin melakukan lebih studi dari Taylor dan dia pernah bermimpi melakukannya, Henry Gantt , yang telah bekerja dengan Taylor di Midvale, Carl Barth jenius dalam matematika , Dwight V. Merrick , yang menjadi otoritas terkemuka pada waktu studi , James Gillespie, yang telah terlibat dengan studi waktu di Simonds bergulir Machine Company, dan Maunsell White, yang membantu Taylor dengan percobaan pemotongan logamnya.
Pada tahun 1899, harga pig iron meningkat tajam , dan Betlehem segera dijual 10000 ton persediaan nya . Dalam memuat pig (yang beratnya £ 92 rata-rata) untuk pengiriman, Taylor melihat kesempatan untuk belajar kelelahan pekerja , subjek yang telah mempesona sejak di Midvale. Dia menugaskan James Gillespie dan Hartley C. Wolle untuk belajar pemuatan pig iron. Taylor meyakinkan manajemen bahwa pekerja harus ditempatkan pada bagian kerja, dan Gillespie dan Wolle untuk mempelajari, meningkatkan, dan mengawasi operasi. Gillespie dan Wolle memilih sepuluh dari "orang-orang terbaik " dan memerintahkan mereka untuk bekerja pada "kecepatan maksimum". Selama hari pertama, masing-masing pekerja memuat tujuh puluh lima ton untuk mengisi satu mobil. Karena rata-rata ton per hari sebelumnya telah sekitar dua belas setengah ton per pekerja, para pekerja yang kelelahan, Gillespie dan Wolle kemudian memotong 40 persen untuk waktu yang akan dialokasikan untuk beristirahat dan penundaan, menetapkan standar baru di empat puluh lima ton per pekerja per hari .
Taylor kemudian mengatur tingkat potongan pada $ 0,0375 per ton , yang berarti bahwa pekerja yang memenuhi standar akan mendapatkan $ 1,69 untuk hari itu . Karena rata-rata tenaga kerja biasa adalah $ 1.15 per hari, insentif akan melebihi 60 persen dari gaji pokok.
Taylor menggunakan kisah pig penanganan besi dalam tulisannya setelah 1899 dan dalam pembicaraan selanjutnya kepada mereka yang berkumpul di rumahnya, Boxly , di Chestnut Hill, Pennsylvania . Pada 4 Juni 1907 , stenografer dipekerjakan untuk merekam Taylor " Boxly " bicara , sebuah hubungan relatif presentasi standar yang mencakup kisah " Schmidt . " Taylor menyatakan bahwa "Aku memilih Pennsylvania Belanda " sebagai pekerja kelas yang akan memuat empat puluh lima ton pig iron untuk peningkatan pembayaran. Schmidt, yang nama aslinya adalah Henry Noll ( Knolle ) , menjadi titik fokus contoh Taylor tentang bagaimana untuk merangsang kinerja yang lebih tinggi melalui pembayaran insentif . Noll dipilih karena laporan James Gillespie dan Hartley Wolle mengatakan " Henry Knolle , yang hanya berat 135 pound, adalah salah satu orang terbaik . " Kisah Schmidt menemukan jalan ke literatur manajemen , dulu dan sekarang , sebagai contoh manajemen ilmiah , yang sering mengabaikan kontribusi lain Taylor.
Sementara kisah Taylor dari Schmidt adalah salah satu yang menarik , Wrege dan Perroni meneliti berbagai versi cerita penanganan pig iron Taylor , dan laporan oleh Gillespie dan Wolle , dan dilaporkan banyak yang tidak konsisiten. Di antara perbedaan ini adalah alasan untuk pengiriman pig iron, jumlah yang akan diambil , metode yang diambil, jumlah mereka dalam pig iron , dan sebagainya , sampai pada kesimpulan bahwa Schmidt adalah " kisah pig " Taylor sebuah hiasan apa yang pernah terjadi.
Bekerja dari sebuah film yang menggambarkan Frank Gilbreth mempelajari penanganan pig iron , Hough dan White menyimpulkan bahwa angka Taylor pada dasarnya akurat. Mereka menyatakan bahwa kisah Schmidt lebih penting sebagai "objek pelajaran" untuk pendengar Taylor :
Cerita ini tidak dimaksudkan dengan tepat , akun ilmiah dari percobaan pembebanan pig iron . Sebaliknya , Taylor menggunakan kisah dalam upaya untuk membujuk pendengar bahwa manajemen yang sistematis dapat diterapkan untuk bahkan proses kerja yang paling dasar dan masih menghasilkan perbaikan substansial.
Dukungan untuk posisi bahwa kisah pig adalah obyek pelajaran berasal dari dokumen yang tidak dipublikasikan yang tidak tersedia untuk Hough dan White. Dalam pidato 1915 ke Klub Iklan Cleveland stenografer mencatat kata-kata Taylor :
Kebanyakan orang berpikir manajemen ilmiah ini terutama menangani pig iron. Aku tidak tahu mengapa (tertawa). Aku tidak tahu bagaimana mereka mendapatkan kesan bahwa tersebut, tetapi sebagian besar masyarakat memiliki kesan. Alasan saya memilih pig iron untuk ilustrasi pertama adalah bahwa, jika Anda bisa membuktikan kepada salah satu bahwa kekuatan, upaya keempat prinsip (Taylor) bila diterapkan untuk pekerjaan dasar seperti itu, anggapan adalah bahwa hal itu dapat diterapkan untuk sesuatu yang lebih baik. satu-satunya cara untuk membuktikan itu adalah untuk memulai dari bawah dan menunjukkan empat prinsip sepanjang garis .
Maksud Taylor untuk menggambarkan, tapi dia tidak konsisten dalam kisahny . Anekdot dari Schmidt adalah salah satu yang menarik bagi para penonto , tapi dihilangkan fakta lain yang memungkinkan kita untuk memahami penelitian ini lebih lengkap. Untuk catatan, Gillespie dan melaporkan Wolle mengungkapkan tiga pekerja kelas , bukan salah satu. Henry Noll ( Schmidt ) yang tergabung dalam kelompok elit oleh Joseph Auer dan Simon Conrad . Pada bulan Juni tahun 1899, misalnya, Conrad dimuat rata-rata 55,1 ton besi gubal dan memperoleh rata-rata $ 2,07 per hari selama tiga belas hari pada upah insentif , Auer rata-rata 49,9 ton dan S1.87 selama sebelas hari , dan Noll ( Schmidt ) rata-rata 45,9 ton dan $ 1,72 selama sebelas hari . Pilihan Taylor Schmidt ( Noll ) untuk menggambarkan pekerja kelas nya disederhanakan situasi.
Selanjutnya , bagi mereka yang berpikir para pekerja dieksploitasi , hari kerja , hari keluar untuk mencapai tingkat insentif , kenyataannya adalah bahwa mereka tidak pernah bekerja lebih dari tiga hari tanpa libur tingkat insentif dan kembali di hari kerja. Para pekerja bisa memilih untuk tidak bekerja pada rencana insentif, selain itu, mereka lelah dan butuh istirahat. Untuk rentang waktu studi pig iron 30 Maret - 31 Mei 1899, Noll dan Conrad bekerja total tiga puluh enam hari pada insentif dan empat puluh satu pada pekerjaan hari itu , kurang dari satu-setengah dari waktu mereka pada incentiveate tersebut . Untuk semua pekerja yang bekerja pada loading pig iron. Wrege dan Hodgetts menyimpulkan bahwa hanya 27 persen dari waktu mereka berada di tingkat insentif .
Meskipun Taylor sering disebut percobaan pig iron di Betlehem sukses, pada kenyataannya mereka kurang ideal. Gillespie dan Wolle tidak berhati-hati dalam studi waktu mereka (sewenang-wenang memungkinkan 40 persen waktu untuk istirahat dan penundaan), Taylor tidak menggunakan tingkat potongan diferensial Brinley tapi menetapkan tingkat pembayaran sewenang-wenang , dan para pekerja tidak dipilih secara ilmiah. Meski begitu, hasilnya mengesankan : biaya tenaga kerja meter jatuh dari $ 0.072 per ton di bawah upah hari kerja ke $ 0,033 per ton di bawah tingkat sepotong , dan para pekerja rata-rata 60 persen lebih dalam upah dari sebelumnya .
Bagian lain dari karya Taylor di Betlehem membuatnya mendapatkan permusuhan terus dari manajemen. Taylor memperkenalkan sistem akuntansi biaya dan menyebutnya sebagai " secara umum sistem akuntansi kereta api modern adaptor dan dimodifikasi agar sesuai dengan bisnis manufaktur". Ini adalah sistem akuntansi Hayes - Basley bahwa Taylor telah belajar di MIC dan diterapkan di berbagai perusahaan. sistem akuntansi Taylor menyerukan klasifikasi ketat biaya, dan dasi prosedur pelaporan jelas tercermin prinsip pengecualiannya. Taylor membenci kesia-siaan pos akuntansi mortem yang memberi manajer tahunan, semesteran, atau laporan bulanan, mengingat ini terlambat untuk tindakan manajerial. Dia pindah fungsi akuntansi biaya untuk departemen perencanaan dan dengan demikian dihasilkan laporan biaya bertepatan dengan laporan operasional sehari-hari. biaya kemudian menjadi bagian integral dari perencanaan dan pengendalian setiap hari , tidak tunduk untuk analisis setelah jangka waktu yang panjang telah berlalu. Sistem ini efektif, pada kenyataannya sangat efektif sehingga manajemen mencoba melemparkan sistem. Tetapi rupanya manajemen Betlehem tidak suka seperti penilaian yang akurat dari kinerja mereka . Taylor akhirnya kehilangan perjuangan dengan manajemen Betlehem dan meninggalkan perusahaan pada tahun 1901, meskipun Joseph Wharton memohon untuk tinggal.
TAYLOR : FILSUF YANG BERGERAK
Frederick dan Louise Taylor tidak memiliki anak. Pada tahun 1901 , tujuh belas tahun setelah pernikahan mereka , dan ketika Frederick Taylor berusia empat puluh lima tahun , terjadi tragedi empat anak dari keluarga Aiken ditinggalkan tanpa orang tua. Para Aikens adalah keluarga Mrs Taylor , dia dan Fred mengadopsi tiga anak: Kempton , Robert , dan Elizabeth Seorang anak keempat, Conrad , lebih tua dan tidak bergabung dengan Taylor keluarga bukannya ia menjadi pemenang Hadiah Pulitzer penyair dan kritikus sastra . The Taylors dan keluarga baru mereka pindah dari Bethlehem, Pennsylvania , ke Philadelphia , di mana tahap lain dalam karir Taylor akan di mulai. 
Pada Midvale dan Bethlehem , Taylor menunjukkan bakatnya sebagai seorang penemu dan insinyur mesin . Dia menemukan dan mematenkan palu baja {untuk menempa piringan baja), berbagai peralatan mesin seperti penggiling , membosankan dan mengubah pabrik (mesin bubut ) , dan , dengan Maunsell White, suatu proses untuk memotong logam dengan kecepatan tinggi , " perangkat keras otomatis" alat pemotong baja. Proses Taylor - Putih telah dipatenkan pada tahun 1900 , dan Taylor berbagi royalti sebesar $ 50.000 sebelum hak paten itu dibatalkan di 1.909.
Tentang dia Taylor menyaksikan berbagai adopsi dari sistemnya , di antara lebih terkenal karya James Mapes Dodge di Link - Belt Perusahaan dan bahwa Wilfred Lewis di Tabor Perusahaan produsen mesin cetak. Dalam waktu luangnya, Taylor indah dan direnovasi Boxly , rumah keluarga baru di dekat Philadelphia, mengembangkan campuran baru untuk tanah untuk meningkatkan hijau golf dan benar- menyelidiki rumput terbaik bagi mereka, dan berangkat untuk merancang beberapa konsep baru dalam klub golf. Ia mengembangkan putter dengan poros Y, bereksperimen dengan panjang dan ketebalan shaft , dan menghabiskan banyak waktu dalam praktek pada link , atau , lebih halus , dalam eksperimen. Dia telah mengambil golf di usia empat puluh (yaitu , pada tahun 1896 ) , dan keterampilan berkembang pesat, kebohongan membawa cacat dari delapan ketika ia memenangkan kejuaraan cacat di Philadelphia Country Club pada tahun 1902 , 1903 , dan 1905. Sebuah plakat , mendengar bukti kemenangan ini , masih hang di Philadelphia Country Club .
Pada tahun 1906, Taylor menjadi presiden dari American Society of Mechanical Engineers bergengsi . Ketenarannya tumbuh dan mereka yang berkumpul menyebarkan pesan Taylor. Hariri Le Chatelier, Horace K. Hathaway . Morris L Cooke, Sanford saya. Thompson, Prank Gilbreth , dan lain-lain yang bergabung para sebelumnya, Gantt dan Barth.
Diminta untuk mengajar kursus di Harvard di daerah yang menjadi Graduate School of Business Administration (1908) Taylor menolak, mengatakan bahwa sistemnya bisa dipelajari hanya dalam toko. Profesor Edwin Gay, segera menjadi dekan sekolah, mengatakan Taylor bahwa kursus pada manajemen ilmiah akan diajarkan dengan atau tanpa dia , periode . Taylor menyerah , meskipun ia tidak pernah sepenuhnya puas tentang mengajar sistem di kelas. Taylor tidak menentang pendidikan bisnis tetapi merasa pengalaman itu satu-satunya cara untuk belajar sistemnya tertentu. Kuliah Taylor di Harvard dimulai pada tahun 1909 dan dilaksanakan setiap musim dingin sampai 1914. Untuk semua kuliahnya, Taylor tidak pernah menerima satu sen penggantian, bahkan untuk biaya perjalanan . Demikian juga , ia menolak pembayaran untuk tahun konsultasi yang ia lakukan dalam galangan kapal angkatan laut di Brooklyn dan Departemen Ordnance tentara .
PENINGKATAN KASUS DI BAGIAN TIMUR
Taylor juga menemukan sistemnya mendapatkan beberapa publisitas gratis yang luar biasa . The Boston pengacara Louis D. Brandeis mulai dikenal pada awal abad kedua puluh kaki sebagai pengacara rakyat. Pada tahun 1910, ketika sekelompok kereta api Timur meminta Komisi Perdagangan Interstate untuk peningkatan harga barang, Brandeis mengambil penyebab pengirim dan membawa serangkaian sidang biasa yang dorong manajemen tugas Taylor ke mata publik . Bingung untuk nama untuk diterapkan ke dalam sistem Taylor , Brandeis , Gilbreth , Gantt , dan beberapa insinyur lainnya bertemu di Great Northern Hotel di New York City untuk membahas masalah tersebut. Brandeis mencatat bahwa Taylor sering digunakan kata " ilmiah " dalam karyanya , yang lain setuju dengan Brandeis dan " manajemen ilmiah " adalah hasilnya . Argumen Brandeis sebelum Commerce Komisi vas Interstate berdasarkan tidak efisiennya manajemen kereta api , dan proposisinya adalah bahwa tidak ada kenaikan tarif akan diperlukan jika rel kereta api menerapkan manajemen ilmiah . Untuk membuktikan hal itu , beberapa saksi menguji coba tentang efisiensi yang bisa diperoleh , James M. Dodge , H. K , Hathaway , Henry R. Towne , dan Harrington Emerson adalah beberapa pendukung mengadopsi metode manajemen yang lebih efisien berdasarkan prinsip Taylor .
Hathaway menceritakan bagaimana manajemen ilmiah telah meningkatkan pekerja, upah di Tabor Manufacturing Company, Dodge memberi bukti kemajuan di Link Belt Perusahaan, dan Gilbreth mengatakan bahwa manajemen ilmiah dapat digunakan di toko serikat. Itu kesaksian Emerson, bagaimanapun, bahwa sensasional sidang. Emerson telah mengembangkan " biaya unit standar " untuk Atchison , Topeka dan Santa kembali Railroad sebagai konsultan, membandingkan biaya rel kereta api lainnya, dengan standar tersebut, ia memperkirakan bahwa $ 240.000.000 dapat disimpan dalam biaya tenaga kerja dan $ 60 juta pada bahan dan pemeliharaan . Perhitungan-Nya sangat kompleks, diabaikan perbedaan antara berbagai rel kereta api , tidak pernah meneliti pertanyaan tentang penerapan praktek-praktek manufaktur toko untuk industri transportasi , dan mungkin telah disajikan untuk efek bukan untuk akurasi. Terlepas dari keterbatasan ini potensial , kesaksian Emerson adalah berita sensasional . Ketika Taylor ditanya tentang Emerson $ 300 juta per tahun tabungan , Taylor menjawab :
Saya percaya kita dapat menyimpan sejuta dolar per hari, sama seperti ia mengatakan kami bisa, tapi laporan dengar pendapat ini di Washington tidak cukup adil untuk mengatakan bahwa hal itu tidak bisa dilakukan sekaligus. Ini akan mengambil empat atau lima tahun.
Taylor menerima Brandeis menciptakan istilah "manajemen ilmiah" tapi dengan enggan, namun takut bahwa hal itu terdengar terlalu akademis . Ungkapan tertangkap dengan pers , bagaimanapun, dan Taylor memperoleh tempat dalam sorotan publik . Sidang , dengan keputusan akan melawan railroad, menyimpulkan bahwa masih terlalu dini untuk menilai manfaat dari sistem manajemen baru , namun, publisitas dilengkapi dorongan untuk gagasan Taylor yang memiliki karakteristik baik diinginkan dan tidak diinginkan. Kesaksian Harrington Emerson bahwa kereta api bisa menyimpan sejuta dollars sehari dengan menerapkan manajemen ilmiah memiliki daya tarik besar untuk biaya produsen sadar dan kepada publik . Di sisi lain , serikat buruh , terutama teknisi dan persaudaraan kereta api bercokol , yang naik untuk memprotes pengenalan metode ini . Untuk manajemen mengakui menggunakan manajemen ilmiah adalah untuk mengundang masalah tenaga kerja.
WATERTOWN DAN KONGRES INVESTIGASI
Audiensi kereta api membawa publisitas tetapi memiliki beberapa dampak yang tidak biasa . Sebagaimana dicatat , Taylor berjuang untuk membawa sistem untuk meningkatkan efisiensi unit pemerintah mental, terutama Brooklyn navy meter dan Departemen Ordnance tentara. Taylor telah gagal dalam membawa efisiensi lebih ke angkatan laut dan menerima memar lisan beberapa dari birokrasi angkatan laut sebagai upahnya. Pada kepala tentara Ordnance Departemen adalah Jenderal William Crozier , yang telah membaca karya Taylor dan melihat penerapannya untuk persenjataan militer. Crozier memilih sebagai uji pereancanaan : persenjataan di Watertown , Massachusetts , dan Rock Island , Illinois . Pada Rock Island , perwakilan dari Asosiasi Internasional Masinis ( IAM ) tiba untuk mengganggu para pekerja terhadap studi waktu . Para petugas 01:00 malam mengambil melawan metode Taylor di semua kantor pemerintahan dan berusaha melawan perkenalan di perusahaan-perusahaan lainnya. Pada awal 1911 , buruh yang terorganisir mulai melancarkan perang habis-habisan pada sistem Taylor. Pada saat ini, kepentingan umum dalam manajemen ilmiah sedang pada puncaknya karena dengar pendapat tentang tarif kereta api.
Taylor menulis kepada Crozier untuk menginstal sistem di Watertown meskipun perlawanan di Rock Island tetapi untuk melakukannya dengan hati-hati, langkah demi langkah, termasuk menjajaki sentimen para pekerja di masing-masing departemen sebelum memulai studi waktu. Dwight Merrick melakukan penelitian dan berusaha untuk memulai analisis pembentuk di Watertown . Salah satu pembentuk, mengutip "organisasi" (serikat) sebagai alasan untuk penolakan . Lt. Kolonel Charles B. Wheeler , komandan di Arsenal Watertown , menjelaskan kepada pekerja mengapa studi itu diperlukan . Pekerja kembali menolak dan telah habis untuk " penolakan untuk mematuhi perintah dan para pembentuk lain mengikuti, dan pada bulan Agustus 1911 serangan pertama di bawah sistem Taylor terjadi pada Arsenal Watertown. Karena kesalahan dalam taktik Taylor menyebabkan seluruh masalah untuk: Sentimen para pembentuk yang tidak diteliti tidak pula mereka telah diberitahu tentang tujuan studi waktu, Taylor tidak menyalahkan serikat , tapi menyalahkan upaya dini untuk membuat studi tanpa mengikuti teknik yang disarankannya konsultasi pekerja pertama pemogokan berlangsung satu minggu, dan para pekerja kembali dan ditawarkan tidak ada perlawanan lebih lanjut .
Pemimpin serikat, bagaimanapun, meminta perwakilan kongres dari Watertown dan Rock Island kabupaten untuk menyelidiki. Ini diwakili kepada Kongres bahwa pemogokan Watertown disebabkan pengobatan yang tidak memuaskan kerja yang dihasilkan dari pengenalan sistem Taylor, Akibatnya, DPR menunjuk sebuah komite khusus untuk menyelidiki. Panitia terdiri dari William B. Wilson, seorang mantan pejabat dari Pekerja Tambang Amerika, maka ketua Komite Buruh DPR dan sekretaris kemudian tenaga kerja di bawah Presiden Woodrow Wilson, William C. Redfield , produsen yang kemudian menjadi sekretaris perdagangan di bawah Wilson, dan John T. Tilson, satu-satunya anggota Partai Republik, sebagai wasit.
Sidang dimulai pada Oktober 1911 dan berakhir pada bulan Februari 1912. Taylor menghabiskan dua belas jam tersebar di empat hari di kursi saksi. Sebagai Copley menyatakan, "terorisme di udara" sebagai serikat berangkat untuk melecehkan Taylor. Kesaksian menggambarkan dia permusuhan dan ketajaman dalam pertanyaan-pertanyaan akhir jawaban. Misalnya, bentrokan berikut terjadi lebih "pekerja utama" dengan Terhormat Bapak, Wilson memimpin. (Sebelumnya kesaksian ini, ada beberapa pertanyaan dan diskusi tentang pengaruh manajemen ilmiah tentang perpindahan pekerja)
Ketua [ Mr Wilson ]. Apakah tidak benar bahwa seorang pria yang bukan seorang pekerja yang baik dan yang mungkin tidak bertanggung jawab atas fakta bahwa ia bukanlah seorang pekerja yang baik harus hidup serta pria yang berprofesi sebagai pekerja yang baik?
Mr Taylor. Tidak serta pekerja lainnya, jika tidak, itu akan berarti bahwa semua orang di dunia ini berhak untuk hidup sama baiknya apakah mereka bekerja atau apakah mereka menganggur, dan yang pasti tidak terjadi. Tidak juga.
Ketua . Di bawah manajemen ilmiah, maka, Anda mengusulkan bahwa karena seorang pria tidak di kelas pertama sebagai seorang pekerja bahwa tidak ada tempat di dunia untuk dia jika dia tidak di kelas pertama dalam beberapa baris tertentu bahwa ini harus dihancurkan dan dihapus ?
Mr Taylor . Bapak Ketua, apakah tidak baik bagi saya untuk menggambarkan apa yang saya maksud dengan " kelas " pekerja . saya telah menulis banyak tentang " kelas " pekerja dalam buku-buku saya, dan saya menemukan ada cukup kesalahpahaman umum dengan penggunaan istilah yang " kelas "
Ketua . Sebelum Anda datang ke sebuah definisi tentang apa yang Anda anggap sebagai "kelas" pekerja saya ingin memiliki konsep Anda tentang bagaimana Anda akan mengurus, di bawah manajemen ilmiah Anda , seorang pria yang bukan " kelas " pekerja di beberapa baris tertentu ?
Mr Taylor .Saya tidak bisa menjawab pertanyaan itu sampai saya mendefinisikan apa yang saya maksud dengan " kelas " Anda dan saya mungkin memiliki ide yang sama sekali berbeda untuk mean ¬ ing dari kata-kata dan karena itu 1 menunjukkan bahwa Anda mengizinkan mc untuk menyatakan apa yang saya maksud .
Ketua . Kenyataan bahwa Anda tentukan "kelas" akan menunjukkan bahwa dalam pikiran Anda, Anda akan memiliki beberapa kelas lain selain "posisi utama "
Mr Taylor .Jika Anda akan memungkinkan saya untuk menentukan itu saya pikir saya bisa membuat jelas.
Ketua . Anda mengatakan "kelas" pekerja dapat dijaga dalam kondisi normal . Itulah . apa yang Anda telah mengatakan . Sekarang , kelas lain yang ada di pikiran Anda, selain "kelas " bagaimana sistem Anda mengusulkan untuk merawat mereka?
Mr Taylor . Bapak Ketua saya tidak bisa menjawab pertanyaan itu . Saya tidak bisa menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan "kelas" pekerja sampai Anda tahu definisi saya istilah itu, karena saya telah menggunakan kata-kata teknis seluruh kertas saya, dan saya tidak bersedia menjawab pertanyaan Anda menempatkan tentang "kelas" pekerja dengan , asumsi bahwa jawaban saya berlaku untuk semua yang telah saya katakan dalam buku saya .
Ketua . Anda sendiri disuntikkan istilah " kelas " dengan mengatakan bahwa Anda tidak tahu kondisi dalam keadaan normal ketika sebuah " kelas " pekerja tidak bisa menemukan pekerjaan.
Mr Taylor . Saya tidak berpikir saya menggunakan istilah " kelas" Mr. Redfield . Bapak Ketua, saksi kini empat kali, saya pikir, mengatakan bahwa sampai ia diperbolehkan untuk mendefinisikan apa yang dimaksud dengan " kelas" tidak ada jawaban yang dapat diberikan, karena ia berarti satu hal dengan kata-kata " kelas " dan ia berpikir bahwa Anda berarti hal lain .
Ketua . Pertanyaan saya tidak ada apa pun hubungannya dengan definisi dari kata " kelas" itu ada hubungannya dengan kelas selain "kelas" bukan dengan "kelas" Definisi "kelas" akan dengan cara tidak memberikan kontribusi jawaban yang tepat untuk pertanyaan saya, karena saya tidak bertanya tentang "kelas" tapi selain "kelas " pekerja .
Mr Taylor . saya tidak bisa menjelaskan yang lain sampai saya telah menjelaskan apa yang saya maksud dengan " kelas"
Mr Redfield . Seperti yang katakan ketika saya terganggu, saksi menyatakan bahwa ia tidak bisa menjawab pertanyaan dengan alasan bahwa salah satu bahasa yang ketua menggunakan, yaitu, kata-kata "kelas" ' tidak berarti hal yang sama di Ketua pikiran bahwa mereka berarti dalam pikiran saksi dan ia meminta hak istimewa untuk mendefinisikan apa yang mereka lakukan berarti , sehingga bahasa harus saling dimengerti . Sekarang , tampaknya bagi saya , dan saya pikir itu adalah hukum yang baik dan sepenuhnya tepat, saksi seharusnya diizinkan untuk mendefinisikan arti dan kemudian jika , setelah dibuat definisi , ada kesalahpahaman , kita dapat melanjutkan .
Kemudian kursi, Redfiel , dan Tilson terlibat dalam diskusi semangat tidaknya Taylor harus diizinkan untuk mendefinisikan istilah-istilahnya , Redfield dan Tilson menang , dan Taylor melanjutkan untuk ide-idenya seorang pekerja kelas dan menyimpulkan :
... antara setiap kelas pekerja kami memiliki beberapa pekerja keras kepala saya tidak berarti orang-orang yang tidak mampu bekerja , tapi orang-orang yang , secara fisik juga mampu bekerja , hanya malas , akhirnya yang bukan karena jumlah mengajar dan mengajar dan bukan karena jumlah ramah pengobatan, dapat dibawa ke dalam "kelas" Itu adalah pria yang saya sebut "kelas dua " Mereka memiliki kemungkinan fisik menjadi " kelas" tetapi mereka keras kepala menolak untuk melakukannya .
Sekarang , Bapak Ketua, saya siap untuk menjawab pertanyaan Anda, memiliki mahal dalam pikiran bahwa saya memiliki kedua jenis " kelas dua "orang dalam pandangan satu yang secara fisik mampu melakukan pekerjaan itu, tapi siapa yang menolak untuk melakukan dan yang lainnya yang tidak secara fisik atau mental dipasang untuk melakukan pekerjaan tertentu . Ini adalah dua jenis " kelas dua " laki-laki .
Ketua . Lalu , bagaimana manajemen ilmiah mengusulkan untuk merawat pria yang bukan " kelas " laki-laki dalam setiap jalur pekerjaan tertentu ?
Mr Taylor . Aku menyerah .
Ketua . Manajemen ilmiah tidak memiliki tempat untuk pria seperti itu?
"Mr Taylor . Manajemen ilmiah tidak digunakan untuk burung yang bisa bernyanyi , dan tidak akan menyanyi.
Ketua saya tidak berbicara tentang burung sama sekali.Mr Taylor . Tidak ada orang yang bisa bekerja dan tidak akan bekerja memiliki setiap tempat di bawah manajemen ilmiah .
Ketua . Ini bukan pertanyaan dari orang : " yang dapat bekerja dan tidak akan bekerja , " itu adalah pertanyaan dari seorang pria yang bukan " kelas " manusia dalam satu baris tertentu , sesuai dengan definisi Anda sendiri.
Mr Taylor . Saya tidak tahu apakah ada baris seperti pekerjaan . Untuk setiap orang beberapa baris [kerja] dapat ditemukan di mana ia pertama kelas.
Dalam contoh lain , Taylor sedang dipertanyakan oleh John R. O'Leary (wakil presiden ketiga Serikat pada Sang Pencipta Internasional Amerika Utara) di denda ia dikenakan pada pekerja di Midvale Baja :
'Mr O'Leary . Apakah saya memahami Anda mengatakan bahwa Anda memiliki izin dan kerjasama dari orang-orang dalam menempatkan dalam sistem itu?
Mr Taylor . Ya ... mereka berlari , menginvestasikan dana , merawat orang sakit , mereka dilengkapi dokter dan perawat ....
Mr O'Leary . Apa yang mereka tetapkan orang-orang yang terluka , untuk dokter
Mr Taylor . Tidak satu sen . Layanan yang semua gratis .
Mr O'Leary . Apakah Anda sadar bahwa ada banyak pakaian dilembagakanterhadap Midvale Steel Co untuk memulihkan denda, dan bahwa merekasembuh ? saya
Mr Taylor , ada saya tidak menyadarinya.
Mr O'Leary. Apakah Anda sadar bahwa pria didenda satu dolar untuk pergi ke urinoir ?Mr Taylor. Saya tidak punya gagasan sedikit pun bahwa Apakah benar. Siapa yang pernah mengatakan bahwa mengatakan ketidakbenaran . Hal semacam itu dilakukan sementara aku berada di sana.
Tidak ada dukungan untuk biaya O'Leary pernah tampil di kesaksian lain . Sebagai Ida M. Tanbell , para wartawan yg membuka korupsi dari hari Standard Oil , menyatakan :
Salah satu pameran yang paling sportif negara yang pernah dilihatnya adalah kesediaan Taylor untuk tunduk dirinya untuk mengejek dan mendesak para pemimpin buruh , anggota kongres , dan penyelidik derajat nihil kesalahpahaman , kecurigaan dan prasangka buruk. Untuk seorang yang temperamen dan kecerdasan yang sangat terlatih, yang memiliki memberi seperempat abad dari jenis yang paling sulit dari kerja keras untuk mengembangkan kebenaran yang berguna, yang kadang-kadang mengalami hal-hal yang pasti menjengkelkan yang dia pertanyakan.
Dari Tanbell , ini cukup pujian. berumpan, dihina, dan terlihat seperti binatang, Taylor terhuyung-huyung dari berdiri pada penutupan kesaksiannya. Kebanggaan Taylor itu sangat tercoreng, merupakan kerja seumur hidupnya dicerca depan komite kongres. Tidak ada kemenangan bagi siapa pun dalam laporan akhir komite. Diutarakan dalam debat politik ganda, laporan itu mengatakan bahwa masih terlalu dini untuk menentukan dengan akurasi mereka [Taylor dan sistem manajemen ilmiah lainnya] berpengaruh pada kesehatan dan membayar karyawan dan efeknya pada upah dan biaya tenaga kerja. Komite tidak menemukan bukti untuk mendukung penyalahgunaan pekerja maupun kebutuhan untuk undang-undang perbaikan. Itu mengacu pada kemungkinan adanya pelanggaran, mungkin sebagai tulang bagi lawan, tetapi disajikan ada bukti bahwa mereka telah terjadi.
Meskipun rekomendasi bahwa tidak ada undang-undang yang diperlukan, kongres perwakilan dari Watertown dan kabupaten Rock Island memperkenalkan sebuah resolusi untuk mencegah penggunaan perangkat pengukur waktu dan pembayaran insentif dalam instansi militer pemerintah. Resolusi tersebut berlalu, dan tidak memperhatikan tagihan penyisihan untuk tentara dan angkatan laut di 1914-1915 perdebatan sengit terjadi diSenat. Di antara anti Taylor, pendukung prorider adalah Henry Cabot Lodge, keturunan awal Massachusetts taipan tekstil, yang berbicara untuk mengakhiri"hari-hari perbudakan "dibawa oleh orang-orang seperti Taylor yang berpikir itu" menguntungkan untuk bekerja para budak untuk kemungkinan titik terakhir dan membiarkan mereka mati" penghasutan tersebut jelas menunjukkan ketidaktahuannya tentang apa Taylor berusaha. Pengendara gagal di 'Senat, namun dipulihkan dalam konferensi antara dua rumah . Setelah itu, Kongres setelah Kongres terus melampirkan pengendara tersebut untuk tentara dan angkatan laut apropriasi tagihan. Sistem Taylor dan upaya untuk membawa efisiensi kepada pemerintah itu lembaga jelas lumpuh .
REVOLUSI MENTAL
Pada dekade pertama abad kedua puluh, keprihatinan nasional besar disuarakan oleh Presiden Theodore Roosevelt dan lain-lain atas penipisan sumber daya Amerika dari dorongan nasional melebihi perhatian hanya untuk sumber daya alam untuk kebutuhan yang lebih besar untuk apa presiden disebut efisiensi nasional. Taylor, yang selama hampir tiga dekade berjuang melawan penyalahgunaan sumber daya fisik dan manusia, memperoleh khalayak luas sebagai hasil dari sidang kereta api. Taylor menulis tentang perlunya efisiensi nasional dalam Prinsip Manajemen Ilmiah, di mana ia menyatakan tujuan sebagai:
Pertama. Untuk menunjukkan, melalui serangkaian ilustrasi sederhana, kerugian besar yang seluruh negeri ini menderita melalui inefisiensi di hampir semua tindakan kita sehari-hari.
Kedua. Untuk mencoba untuk meyakinkan pembaca bahwa obat untuk inefisiensi ini terletak pada manajemen yang sistematis, bukan di mencari beberapa orang yang tidak biasa atau luar biasa.
Ketiga. Untuk membuktikan bahwa manajemen terbaik adalah ilmu sejati, beristirahat di atas hukum yang jelas, aturan , dan prinsip-prinsip sebagai dasar . Dan lebih lanjut untuk menunjukkan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen ilmiah berlaku untuk semua jenis kegiatan manusia, dari yang paling sederhana saya pribadi tindakan kita untuk pekerjaan perusahaan besar kita , yang menyerukan kerjasama yang paling rumit.
"Prinsip obyek manajemen" kata Taylor, "seharusnya untuk mengamankan kesejahteraan maksimum bagi majikan, ditambah dengan kesejahteraan maksimum untuk setiap karyawan . "Mutualitas Taylor kepentingan menekankan pertumbuhan jangka panjang dari kedua belah pihak untuk menjamin kemakmuran bagi masing-masing . Taylor mengakui bahwa para ahli efisiensi yang memberikan manajemen ilmiah mata hitam. Ia memperingatkan bahwa " mekanisme manajemen tidak boleh keliru untuk esensinya , atau mendasari filsafat " Filosofi ini didasarkan pada mutualitas kepentingan dan memiliki empat prinsip dasar : . " Pertama: pengembangan ilmu sejati, Kedua: pemilihan ilmiah pekerja Ketiga: pendidikan ilmiahnya dan pengembangan, Keempat: Intim kerja sama persahabatan antara manajemen dan orang-orang. Tapi ini prinsip tidak , atau setiap bagian tunggal dari sistem Taylor, dapat diisolasi sebagai faktor utama:
Hal ini bukan elemen tunggal, melainkan seluruh kombinasi ini, yang merupakan manajemen ilmiah, yang dapat diringkas:
Sains, tidak menutup kemungkinan praktis.
Harmony, bukan perpecahan.
Kerjasama, bukan individualisme.
Hasil Maksimum, di tempat output terbatas.
Perkembangan setiap manusia untuk efisiensi terbesar dan kemakmuran.
Banyak baik ahli efisiensi tiba-tiba muncul pada tahun 1911 menjanjikan pengurangan biaya besar dan perbaikan orang majikan yang akan mempekerjakan mereka. Taylor menyesalkan para ahli, takut, dan benar begitu, bahwa mereka berjanji mengobati dengan cepat tanpa menggenggam sikap mendasar yang harus diubah dan perlunya mendapatkan penerimaan dan studi langkah demi langkah , mengkaji kembali , dan nstalasi metodenya. Taylor membuat perbedaan nyata antara manajemen ilmiah yang benar dan menggila efisiensi. Perbedaannya adalah dalam "revolusi mental" pada bagian dari majikan dan karyawan , yang muncul dari saling menghormati selama periode waktu dan bukan dari penerapan mekanisme sistem. Pada sidang, Taylor tidak mencoba untuk menjelaskan dulu apa manajemen ilmiah dan kemudian apa itu :
Manajemen ilmiah tidak ada perangkat efisiensi, bukan perangkat apapun untuk mengamankan efisiensi , juga tidak ada sekelompok atau kelompok perangkat efisiensi. Ini bukan sistem baru mencari biaya , itu bukan skema baru membayar laki-laki, itu bukan sistem borongan , itu bukan sistem bonus , itu - bukan sistem premium , melainkan ada skema untuk membayar orang; tidak memegang stopwatch pada orang dan menulis segalanya tentang dia , itu bukan waktu belajar , itu bukan studi gerak atau analisis gerakan manusia , itu bukan pencetakan dan memerintah muat satu ton kosong pada satu set orang dan berkata , "Inilah sistem Anda , pergi menggunakannya " Hal ini tidak dibagi mandor kapal atau mandor kapal fungsional , itu bukan salah satu perangkat yang menyebut rata-rata pria dalam pikiran ketika manajemen ilmiah dibicarakan . Rata-rata pria berpikir tentang satu atau lebih dari hal-hal ini ketika ia mendengar kata-kata " manajemen ilmiah " disebutkan, tetapi manajemen ilmiah tidak ada perangkat tersebut. Saya tidak mencibir dengan biaya menjaga sistem . pada waktu belajar, di mandor kapal fungsional, maupun pada setiap skema baru dan lebih baik membayar laki-laki , maupun pada setiap perangkat efisiensi, jika mereka benar-benar perangkat yang membuat untuk efisiensi. saya percaya pada mereka , tetapi apa yang saya menekankan adalah bahwa perangkat ini secara keseluruhan atau sebagian busur manajemen tidak ilmiah, mereka adalah tambahan yang berguna untuk manajemen ilmiah , sehingga mereka juga tambahan yang berguna dari sistem manajemen lainnya.
Sekarang , pada intinya , manajemen ilmiah melibatkan sebuah revolusi mental yang lengkap tentang. bagian dari tenaga kerja terlibat dalam pendirian tertentu atau industri revolusi mental yang lengkap pada bagian dari orang-orang untuk tugas mereka terhadap pekerjaan mereka , terhadap sesama manusia , dan terhadap majikan mereka . Dan ini melibatkan revolusi mental yang sama lengkap pada bagian dari orang-orang di sisi manajemen mandor , pengawas , pemilik bisnis , direksi - revolusi mental lengkap pada bagian mereka untuk tugas mereka terhadap sesama pekerja di manajemen , arah pekerja mereka , dan terhadap semua masalah sehari-hari mereka.
Dan tanpa revolusi mental yang lengkap ini di kedua sisi manajemen ilmiah tidak ada. Itu adalah inti dari manajemen ilmiah , revolusi mental yang besar.
Apa hasil dari revolusi mental ?
Revolusi besar yang terjadi dalam sikap mental kedua belah pihak di bawah manajemen ilmiah adalah bahwa kedua belah pihak mengambil mata mereka dari pembagian surplus sebagai hal yang sangat penting, dan bersama-sama mengalihkan perhatian mereka terhadap meningkatkan ukuran surplus sampai surplus ini menjadi begitu besar sehingga tidak perlu bertengkar atas bagaimana itu akan dibagi. Mereka datang untuk melihat bahwa ketika mereka berhenti menarik terhadap satu sama lain, dan sebaliknya baik berbalik dan mendorong bahu ke arah yang sama, ukuran surplus yang diciptakan oleh upaya bersama mereka Apakah benar-benar menakjubkan. Mereka berdua menyadari bahwa ketika mereka mengganti kerja sama ramah dan saling menolong untuk antagonisme dan konflik mereka bersama-sama dapat membuat kelebihan ini sehingga sangat besar dari itu. Di masa lalu bahwa ada Apakah banyak ruang untuk peningkatan besar dalam upah untuk pekerja dan sama-sama peningkatan besar dalam keuntungan bagi produsen. Ini , Tuan-tuan adalah awal dari revolusi mental yang besar yang merupakan langkah pertama menuju manajemen ilmiah .
Taylor tahu bahwa jayanya antagonis adalah para pemimpin buruh, bukan buruh sendiri, dan yakin dari konspirasi antara para pemimpin serikat buruh untuk menentang sistem itu. Dalam sebuah diskusi antara Taylor dan Nels P. Alifas , mewakili Departemen Perdagangan Besi Federasi Buruh Amerika, Taylor disajikan kasus untuk studi waktu, metode kerja yang lebih baik, dan pekerja menguntungkan berdasarkan hasil. Alifas menyatakan posisi pekerja Perdagangan Logam :
Beberapa orang mungkin bertanya-tanya mengapa kita harus keberatan sebuah studi waktu .... Keberatan Ls bahwa di masa lalu salah satu sarana yang seorang karyawan telah mampu menjaga kepalanya di atas air dan mencegah ditindas oleh majikan telah bahwa majikan tidak tahu persis apa yang karyawan dapat lakukan. Satu-satunya cara bahwa pekerja telah mampu mempertahankan waktu yang cukup di mana untuk melakukan pekerjaan dengan kecepatan yang menurutnya harus ia melakukannya , telah menjaga majikan berada dalam ketidaktahuan jika tepat waktu diperlukan. Orang-orang di Amerika Serikat memiliki hak untuk mengatakan ingin bekerja hanya begitu cepat . Kami tidak ingin bekerja secepat yang kami mampu . Kami ingin bekerja secepat yang kita pikir itu nyaman bagi kita untuk bekerja. Kami berusaha untuk mengatur pekerjaan kita sehingga menjadikannya sebuah tambahan untuk kehidupan kita dan dimanfaatkan demikian .
Taylor membuat tawaran berulang kali Samuel Gompers , presiden Federasi Buruh Amerika, untuk datang dan melihat rencana penggunaan manajemen ilmiah dan untuk mendapatkan fakta-fakta untuk dirinya sendiri, Gompers menolak . Dalam pandangan Taylor , filosofi serikat dan manajemen ilmiah secara langsung antagonis dalam serikat dibangun dan mendorong antagonisme pengaturan pekerja terpisah dari manajemen, sedangkan manajemen ilmiah mendorong mutualitas kepentingan. Untuk Gompers, " lebih, lebih , lebih " berarti , keuntungan tenaga kerja berasal dari saku majikan, untuk Taylor , "lebih baik melalui peningkatan produktivitas".
TAYLOR DAN FAKTOR MANUSIA
Dalam menjawab tuduhan sikap dingin dan sifat umum dari manajemen ilmiah dan bantahan terhadap dugaan kelalaian faktor manusia dari persamaan manajemennya , Taylor menulis tentang sistem dan orang-orang : " Tidak ada sistem berlari membunuh dengan kebutuhan pria sejati Kedua sistem . dan laki-laki yang baik diperlukan , dan setelah memperkenalkan sistem yang terbaik , sukses akan sebanding dengan kemampuan , konsistensi, dan otoritas dihormati manajemen . Taylor melihat hubungan manusia menjadi lebih mahal :
Tidak ada sistem manajemen , namun baik , ia harus diterapkan dengan cara kayu. Hubungan pribadi yang tepat harus selalu dijaga merah antara pengusaha dan pekerja, dan bahkan prasangka dari para pekerja harus dipertimbangkan dalam berurusan dengan mereka .
Majikan yang pergi melalui karya-karyanya dengan sarung tangan anak dan tidak pernah diketahui kotor tangannya atau pakaian , dan yang baik berbicara kepada Rekannya dengan cara merendahkan atau menggurui , atau tidak sama sekali, tidak memiliki kesempatan apapun untuk memastikan mereka pikiran nyata atau perasaan
Di atas semua itu adalah diharapkan bahwa pekerja harus berbicara di tingkat mereka sendiri oleh mereka yang di atas mereka . Setiap orang harus didorong untuk mendiskusikan masalah yang ia miliki, baik dalam bekerja atau di luar, dengan orang-orang di atasnya . Pria akan jauh lebih bahkan disalahkan oleh bos mereka , terutama jika " merobek keluar " memiliki sentuhan sifat manusia dan merasa itu , daripada dilalui hari demi hari tanpa kata, dan dengan pemberitahuan tidak lebih daripada jika mereka bagian dari mesin .
Kesempatan yang setiap orang harus miliki ditayangkan pikirannya bebas , dan setelah itu keluar dengan majikannya , adalah katup pengaman , dan jika pengawas adalah laki-laki yang masuk akal , dan mendengarkan dan memperlakukan dengan hormat apa yang laki-laki mereka harus mengatakan, ada Sama sekali tidak ada alasan bagi serikat buruh dan pemogokan .
Ini bukan amal besar (namun hati mereka mungkin ) yang diperlukan atau dihargai oleh pekerja begitu banyak sebagai tindakan kecil kebaikan pribadi dan simpati , yang membentuk ikatan perasaan persahabatan antara mereka dan majikan mereka .
Efek moral dari sistem ini pada pekerja ditandai apakah perasaan bahwa keadilan substansial yang sedang dilakukan mereka membuat mereka secara keseluruhan jauh lebih jantan , lugas , kering benar . Mereka bekerja lebih riang , dan lebih mewajibkan satu sama lain dan majikan mereka. Mereka tidak memburuk , seperti di bawah sistem lama, dengan merenung atas ketidakadilan yang dilakukan mereka, dan waktu luang mereka makan tidak dihabiskan pada tingkat yang sama dalam mengkritik majikan mereka .
Pada resistensi terhadap perubahan :
Melalui generasi pengalaman pahit orang bekerja sebagai sebuah kelas telah belajar untuk memandang semua perubahan sebagai bertentangan dengan kepentingan terbaik mereka . Mereka tidak meminta objek perubahan , tetapi menentang itu hanya sebagai perubahan . Perubahan pertama , karena itu, harus seperti untuk menghilangkan kecurigaan orang mati dan meyakinkan mereka dengan kontak yang sebenarnya bahwa reformasi bijih setelah semua agak tidak berbahaya dan hanya seperti pada akhirnya akan bermanfaat bagi semua pihak.
Taylor menyatakan bahwa butuh waktu dua sampai lima tahun untuk menginstal sistemnya sepenuhnya , sehingga reaksinya terhadap kesaksian Emerson menjanjikan penghematan cepat. Manajemen ilmiah bukanlah obat mujarab semalam dan ketekunan yang diperlukan dan memahami ketika instalasi dicobakan . Bahkan kemudian , tidak pernah ada hanya satu cara terbaik :
Manajemen ilmiah fundamental terdiri dari prinsip-prinsip luas tertentu, filsafat tertentu , yang dapat diterapkan dalam banyak cara. Hal ini tidak ada di sini menyatakan bahwa setiap obat mujarab tunggal ada untuk semua masalah rakyat pekerja dan pengusaha .Tidak ada sistem manajemen , ada satu bijaksana dalam kendali siapa pun set atau ayam dapat menjamin kemakmuran terus menerus untuk pekerja lain atau majikan .
Kemudian , tiga minggu sebelum kematiannya , ia berbicara kepada Cleveland Iklan Klub:
Manajemen ilmiah di setiap langkah telah menjadi evolusi , bukan teori . Dalam semua kasus praktek telah mendahului teori ... semua orang mengobrol saya tahu yang terhubung dengan manajemen ilmiah siap untuk meninggalkan skema , teori apapun , yang mendukung hal lain yang bisa saya ditemukan yang lebih baik . Tidak ada dalam manajemen ilmiah yang tetap .
Dalam tahun-tahun senja Taylor menyadari bahwa tidak pernah ada hanya satu cara terbaik , tetapi manajemen yang harus terus berupaya untuk menemukan cara yang lebih baik melalui penyelidikan yang sistematis. Khawatir dengan menurunnya kesehatan istrinya, diganggu oleh antagonisme buruh terorganisasi , dan frustrasi oleh ahli efisiensi yang lahir menikah teknik dan lupa filosofi , hari terakhir Taylor yang dekat. Di ruang tamu yang berangin dari jalan ketika kembali dari salah satu perjalanan berbicara , ia mengidap pneumonia. Dia meninggal di rumah sakit satu hari setelah ulang tahun 59 -nya . Situs makamnya di Barat Laurel Hill Cemetery , Philadelphia , batu nisan ini : " . Frederick W. Taylor , 1856-1915 , Bapak Manajemen Ilmiah "
RINGKASAN
Frederick W. Taylor adalah seorang tokoh sentral dalam pengembangan pemikiran manajemen. Memasuki adegan industri Amerika pada saat transisi dari kewirausahaan , perusahaan manajer - pemilik untuk skala besar , perusahaan terintegrasi , Taylor memberi dorongan dan memberikan kredibilitas gagasan manajemen . Para insinyur , setelah membuka pintu untuk penghematan pemanfaatan sumber daya, beralih ke mata pelajaran teknis dan meninggalkan cara terbuka untuk Taylor dan lain-lain untuk mempromosikan manajemen yang sistematis dengan dipopulerkan label dari manajemen ilmiah. Ditandai dengan peningkatan pertumbuhan pasar teknologi , kerusuhan buruh , dan kurangnya pengetahuan tentang manejemen pemerintah, industri di Amerika Serikat sudah matang untuk metode, sistem, dan cara-cara yang lebih baik untuk memproduksi dan memasarkan produk . Untuk memenuhi kebutuhan ini, Taylor memberikan suara, semangat yang menangkap imajinasi publik , pemimpin bisnis , dan akademisi .
Meskipun Taylor meninggal hampir sembilan puluh tahun yang lalu , ia masih dianggap oleh manajemen dan bisnis sejarawan sebagai nomor satu pada daftar kontributor paling berpengaruh masuk abad kedua puluh . Locke menyimpulkan bahwa " pengalaman berorganisasi Taylor luar biasa ... sebagian besar wawasannya yang masih berlaku saat ini . Nelson berkomentar bahwa ilmuwan sosial telah menyiapkan Taylor sebagai " orang-orangan sawah , " lupa bahwa" komitmen adalah pengetahuan , akal dan perhatian terus menerus terhadap detail yang sama bertentangan dengan empirisme kuno dan baru obat fashion . " Hari ini kita mengatakan" bekerja lebih cerdas , bukan lebih keras , " penggunaan ergonomi , dan pengaruh temukan Taylor dalam studi metode kerja . Akhirnya, buku Taylor toko manajemen diberikan teks pertama untuk pengajaran manajemen industri untuk pertumbuhan tubuh mahasiswa yang mencari posisi dalam industri .
Taylor memiliki kegagalannya juga sebagai kebajikannya, Wrege dan Greenwood diamati : Taylor menawarkan dunia cara yang lebih baik untuk hidup melalui peningkatan produktivitas, tetapi ia menyajikan ide-idenya ke dunia industri sebagai obat menyesatkan daripada permen. Dia mungkin tidak memiliki penjual terbaik bagi filsafat . Dia sering sombong, agak kaustik , dan tidak fleksibel dalam bagaimana sistemnya harus dilaksanakan. Pendekatan yang lebih pendiam mungkin telah membawa hasil yang lebih baik Mungkin gaya substansi bukan yang menahan Filsafat Taylor .
Prinsip Taylor Manajemen Ilmiah terkandung advokasi lebih dariBahkan , reformasi dan lebih berpikiran daripada ilmiah. Dia berbicara tentang " ilmu sejati manajemen , " namun dalam prakteknya melanggar banyak aturan sendiri . Pada Bethlehem Baja, misalnya , studi waktu tidak hati-hati dilakukan juga adalah tikus : rasional dikembangkan . Dia menggunakan tugas Gantt dan skema bonus daripada Brinleys tingkat sepotong diferensial karena bekerja lebih baik . Dengan demikian ia bersedia mencoba cara yang lebih baik jika dapat ditemukan dia tidak pernah menyimpulkan bahwa hanya ada satu cara terbaik. dalam beberapa kasus Taylor tidak asli : misalnya , ia mengadaptasi sistem akuntansi kereta api untuk digunakan dalam manufaktur. Dalam kasus lain ia membuat terobosan positif , seperti pembentukan departemen perencanaan untuk fokus pada kegiatan penting , penggunaan staf spesialis untuk membawa keahlian untuk waktu kerja memberikan petunjuk belajar untuk menetapkan standar untuk perencanaan dan pengendalian produksi , prinsip pengecualian , tata letak mesin dan desain , dan standarisasi alat dan metode . beberapa ide-idenya , seperti fungsional mandor , tidak pernah mendapatkan digunakan secara luas . panggilan untuk revolusi mental adalah ideal yang layak untuk itu, sekarang , dan masa depan , dapatkan jarang telah dicapai.
Pada keseimbangan , Taylor meninggalkan tanda tak terhapuskan pada usia dan kita . Dia tidak sendirian , keluar bergabung dengan banyak orang lain yang akan berlaku , beradaptasi , memperbaiki , dan menyebarkan ide manajemen ilmiah . Taylor disediakan pedoman ke era yang signifikan dalam evolusi pemikiran manajemen .


Download KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH.docx

Download Now



Terimakasih telah membaca KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH. Gunakan kotak pencarian untuk mencari artikel yang ingin anda cari.
Semoga bermanfaat


Tinggalkan Komentar
EmoticonEmoticon