Judul: BAB VII AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Penulis: So Ra
BAB VII AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
A. Pendahuluan
Sistem akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefinisikan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Perananan ini disebut sebagai akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian manajerial. Model akuntansi pertanggungjawabn didefinisikan dengan empat elemen inti :
1. Menugaskan tanggung jawab
2. Membuat ukuran kinerja atau kriteria
3. Mengevaluasi kinerja
4. Memberikan penghargaan
Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasi sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan. Akuntansi manajemen memberikan tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban : berdasarkan fungsi, berdasarkan aktivitas, dan berdasarkan strategi.
B. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsi dan Berdasarkan Aktivitas
Tujuan : Mahasiswav mampu membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktivitas.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada individu dan unit organisasional serta menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan dan menekankan pada perspektif keuangan. Sitem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika kebanyakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil.
Elemen sistem pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :
1. Menugaskan tanggung jawab terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu.
2. Penetapan ukuran kinerja menggunakan anggaran dan penghitungan biaya standar sebagai dasar kriteria aktivitas.
3. Pengukuran kinerja dengan membandingkan hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Kinerja biaya sangat ditekankan.
4. Pemberian penghargaan didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan standar anggaran.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, di lain pihak, adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan. Pendekatan ini menekankan pada perspektif keuangan dan proses.
Elemen sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :
1. Menugaskan tanggung jawab terfokus pada proses dan tim
Perbaikan Proses, mengacu pada efisiensi proses;
Inovasi Proses, mengacu pada kinerja proses;
Pembuatan Proses, mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan
2. Penetapan ukuran kinerja berorientasi pada proses, sehingga pada akhirnya standar seharusnya mencerminkan nilai tambah pada aktivitas individual dan proses.
3. Pengukuran kinerja meliputi waktu, kualitas dan efisiensi.
4. Pemberian penghargaan berdasarkan grup karena dicapai melalui usaha tim.
C. Pusat Investasi, Pusat Laba, dan Pusat Biaya
Tujuan : Mahasiswa memahami konsep-konsep pusat investasi, pusat laba dan pusat biaya.
Dalam suatu organisasi yang didesentralisasi, sistem akuntansi pertanggungjawaban disusun di sekitar sejumlah pusat-pusat.
Pusat pertanggungjawaban adalah segala sesuatu yang apapun yang ada dalam suatu organisasi dimana pengendalian atas pengeluaran biaya atau pengendalian atas perolehan pendapatan dapat diharapkan dijumpai disitu. Pusat pertanggungjawaban seperti itu dapat dijumpai berapa orang, operasi, departemen, perusahaan, divisi, ataupun keseluruhan organisasi itu sendiri.
Pusat Biaya adalah setiap pusat pertanggungjawaban apapun yang mengendalikan pengeluaran biaya. Pusat biaya tidak mempunyai pengendalian atas penjualan atau atas perolehan pendapatan.
Pusat Laba adalah kebalikan dari pusat biaya, pusat laba mempunyai pengendalian baik atas biaya maupun atas pendapatan.
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban apapun yang ada dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan atas pendapatan serta mempunyai pengendalian juga atas dana investasi.
D. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan Strategi
Tujuan : Mahasiswa bisa membandingkan dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dan strategi.
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggung jawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi secara efektif.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya dalam evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balanced Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.
Elemen sistem pertanggungjawaban berdasarkan strategi terdiri dari beberapa hal sebagai berikut :
1. Penempatan Tanggung Jawab selain mempertahankan perspektif proses dan keuangan, juga perspektif pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur).
2. Pembuatan Ukuran Kinerja meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas.
3. Pengukuran Kinerja berorientasi pada proses (efisiensi),dengan pelanggan (kepuasan pelanggan); dengan infrastruktur (kepuasan dan keahlian pegawai), dengan konsekuensi ekonomi dari pelaksanaan proses ( trend biaya).
4. Pemberian Penghargaan berdasarkan grup karena dicapai melalui usaha tim.
E. Analisis Nilai Proses
Tujuan :Mahasiswa mampu menjelaskan analisis nilai proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya; dan juga menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari dasar konseptual ke dasar operasional. Analisis nilai proses mengacu pada (1) analisis penggerak, (2) analisis aktivitas dan (3) pengukuran kinerja aktivitas.
1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Pengelolaan aktivitas memerlukan suatu pemahaman mengenai penyebab biaya aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk sutau aktivitas.
Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output yang efektif adalah ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Oleh karena permintaan terhadap suatu aktivitas dapat berubah, maka biaya aktivitas juga dapat berubah. Tujuan analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Sering kali akar penyebab biaya suatu aktivitas adalah juga akar penyebab aktivitas terkait lainnya.
2. Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil :
Aktivitas apa yang dilakukan
Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas
Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
Penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai.
Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
2.1. Aktivitas Bernilai Tambah (value added)
Aktivitas-aktivitas yang perlu untuk dipertahankan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas bernilai tambah. Beberapa aktivitas-aktivitas yang diwajibkan-diperlukan untuk memenuhi ketentuan hukum. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi :
Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.
Aktivitas manajerial secara khusus dirancang untuk mengelola aktivitas bernilai tambah lainnya-untuk memastikan bahwa aktivitas dilakukan dengan cara yang efisien dan sesuai jadwal. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasi, kita dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambahadalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
2.2. Aktivitas Tak Bernilai Tambah (non value added)
Semua aktivitas, selain yang aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis, sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan, disebut aktivitas tak bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya.
Aktivitas ini tidak bernilai tambah karena hal ini mengulang pekerjaan; aktivitas itu melakukan sesuatu yang seharusnya dikerjakan oleh aktivitas sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah.
Aktivitas tak bernilai tambah dapat muncul di mana saja dalam organisasi. Dalam operasional manufaktur, ada lima aktivitas utama yang sering disebut sebagai suatu yang sia-sia dan tidak perlu:
Penjadwalan
Pemindahan
Penantian
Pengawasan
Penyimpanan
2.3. Pengurangan Biaya
Usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada disebut sebagai penghitungan biaya Kaizen. Penghitungan biaya Kaizen bercirikan perbaikan secara konstan terhadap proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari penghitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat menurunkan biaya dengan empat cara :
Penghapusan aktivitas
Pemilihan aktivitas
Pengurangan aktivitas
Pembagian aktivitas
Penghapusan aktivitas berfokus pada aktivitas tidak bernilai tambah. Setelah aktivitas yang tidak menambah nilai teridentifikasi, ukuran harus diambil untuk menghindarkan organisasi dari aktivitas ini.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan di antara aktivitas yang berbeda dikarenakan strategi bersaing. Strategi berbeda menyebabkan aktivitas yang berbeda.
Pengurangan aktivitas mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas. Pendekatan untuk menurunkan aktivitas seharusnya secara primer ditujukan pada perbaikan aktivitas yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktivitas tak bernilai tambah sampai kegiatan ini dapat dihapuskan.
Pembagian aktivitas meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomi. Secara khusus, kuantitas penggerak biaya ditingkatkan tanpa meningkatkan biaya total aktivitas itu sendiri.
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama : (1) efisiensi, (2) kualitas, dan (3) waktu.
Efisiensi Aktivitas
Ukuran waktu kinerja cenderung bersifat nonkeuangan, sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas dapat berupa keuangan dan juga berupa non keuangan.
Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :
Laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tak bernilai tambah,
Trend dalam laporan biaya aktivitas,
Laporan standar Kaizen
Benchmarking
Penghitungan biaya daur hidup
Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasikan dan menghitung biaya yang bernilai dan tidak bernilai, ukuran output untuk tiap aktivitas harus didefinisikan.
Setelah ukuran output didefinisikan, maka kuantitas standar bernilai tambah (standard quantities – SQ) untuk tiap aktivitas dapat didefinisikan. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standard price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara output sesungguhnya tingkat aktivitas (activity quantity-AQ) dan tingkat bernilai tambah (SQ), dikalikan dengan biaya standar per unit.
Rumus penghitungan biaya :
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = ( AQ – SQ ) SP
Dimana :
SQ = Tingkat ouput bernilai tambah suatu aktivitas
SP = Harga standar per unit ukuran ouput aktivitas
AQ = Kuantitas sesungguhnya yang digunakan untuk sumber daya fleksivel atau kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya terikat
Contoh:
Figur 5.1.
Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2005
AKTIVITAS BIAYA BERNILAI TAMBAH BIYA TAK
BERNILAI TAMBAH BIAYA
SESUNGGUHNYA
Pengelasan Rp 400.000 Rp 80.000 Rp 480.000
Pengerjaan Ulang 0 90.000 90.000
Persiapan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Total Rp 400.000 Rp 590.000 Rp 990.000
Peranan Standar Kaizen
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dapat dicapai, sehingga standar Kaizen adalah suatu tipe standar yang dapat dicapai saat ini. Berikutnya, hasil sesungguhnya (seperti, biaya) dibandingkan dengan standar Kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai.
Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut benchmarking. Benchmarkingmenggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.
Benchmarking internal tidak harus dibatasi pada manajemen biaya. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarkingseharusnya juga melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lain. Akan tetapi, sering kali sulit untuk memperoleh data yang diperlukan untuk melakukanbenchmarking eksternal.
Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya menghasilkan pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya, suatu pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Jika kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk menurunkan biaya tak bernilai tambah, maka pemilihan penggerak aktivitas (sebagai ukuran output, dan bagaimana menggunakannya, dapat memepengaruhi perilaku.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Permintaan akan aktivitas inspeksi menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Selisih kapasitas menunjukkan penghitungan dua selisih kapasitas: selisih volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan.
Selisih volume aktivitas
Adalah perbedaan antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang didapatkan (kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ). Ketika suplai melebihi permintaan dengan kuantitas yang cukup besar, manajemen dapat mengambil tindakan untuk menurunkan kuantitas aktivitas yang diberikan.
Selisih kapasitas yang tidak digunakan,
Adalah perbedaan antara ketersediaan aktivitas (AQ) dan penggunaan aktivitas (AU), merupakan informasi penting yang seharusnya disediakan untuk manajemen. Tujuannya adalah untuk menurunkan permintaan akan aktivitas sampai selisih kapasitas yang tidak digunakan sebanding dengan selisish volume aktivitas.
Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daruh hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian), produksi (aktivitas konversi) dan dukungan logistik.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan, yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk (atau jasa). Manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan , keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya, dan kualitas yang dimilikinya.
Penurunan Biaya
Peluang yang nyata untuk penurunan biaya muncul sebelum manufaktur dimulai. Para manajer perlu menginvestasikan lebih banyak pada aset sebelum manufaktur dan mengdedikasikan sumber daya yang lebih banyak untuk aktivitas dalam fase awal daur hidup produk sehingga biaya hidup keseluruhan dapat diturunkan.
Biaya Keseluruhan Hidup Produk
Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama:
Biaya yang tidak muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian),
Biaya manufaktur
Biaya logistik, dan
Biaya pasca pembelian dari pelanggan
Penghitungan biaya daur hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.
Peranan Penghitungan Biaya Target
Manajemen biaya daur hidup menekankan pada penurunan biaya , bukan pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya sesungguhnya ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
Rekayasa berlawanan
Analisis nilai, dan
Perbaikan proses
Contoh Penghitungan biaya target :
Suatu perusahaan mempertimbangkan untuk memproduksi mesin baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual Rp 250.000,-. Laba yang diminta adalah Rp.50.000,- per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut :
Biaya target = Rp. 250.000- Rp. 50.000
= Rp. 200.000
Contoh Penghitungan Biaya Daur Hidup
BIAYA UNIT DAN INFORMASI HARGA
Biaya produksi unit Rp 6 Biaya daur hidup unit Rp 10 Biaya keseluruhan hidup unit Rp 12 Harga jual unit yang dianggarkan Rp 15 BIAYA YANG DIANGGARKAN
ITEM 2005 2006 2007 TOTAL
Biaya Pengembangan 200.000 - - 200.000
Biaya Produksi - 240.000 360.000 600.000
Biaya Logistik - 80.000 120.000 200.000
Subtotal tahunan 200.000 320.000 480.000 1.000.000
Biaya Pasca pembelian - 80.000 120.000 200.000
Total tahunan 200.000 400.000 600.000 1.200.000
Unit yang diproduksi 40.000 60.000 LAPORAN LABA RUGI PRODUK YANG DIANGGARKAN
(dalam rupiah) TAHUN PENDAPATAN BIAYA PENGHASILAN TAHUNAN PENGHASILAN KUMULATIF
2005 - (200.000) (200.000) (200.000)
2006 600.000 (320.000) 280.000 80.000
2007 900.000 (480.000) 420.000 500.000
Perhatikan bahwa biaya daur hidup per unit adalah Rp 10,-, dibandingkan dengan definisi konvensional sebesar Rp 6,- (yang hanya meliputi biaya produksi) dan biaya keseluruhan hidup adalah Rp 12,-. Untuk dapat terus hidup, tentu saja produk harus menutup semua biaya daur hidup dan menghasilkan laba yang dapat diterima (laba target). Harga target Rp 15,- dapat dibandingkan dengan laba target untuk memperoleh biaya target. Misalkan laba target adalah Rp 6,50 per unit. Jadi, biaya target daur hidup adalah Rp 8,50.
LAPORAN KINERJA: Biaya Daur Hidup
(dalam rupiah)
TAHUN ITEM BIAYA
AKTUAL BIAYA YANG
DIANGGARKAN SELISIH
2005 Pengembangan 190.000 200.000 (200.000)
2006 Produksi 300.000 240.000 80.000
Logistik 75.000 80.000 500.000
2007 Produksi 435.000 360.000 Logistik 110.000 120.000 F. Balanced Scorecard: Konsep dasar
Tujuan : Menjelaskan fitur dasar dari balanced scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam lima perspektif, yaitu :
1. Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain.
2. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif ini memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset.
3. Perspektif pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.
4. Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham, mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan.
5. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu : kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama: peningkatan kemampuan pegawai; peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran; dan peningkatan kemampuan sistem informasi.
Contoh soal
Pollard Manufacturing telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitasnya, diantaranya adalah tiga berikut ini: penggunaan bahan, pembelian, dan inspeksi. Tingkat output bernilai tambah untuk tiap aktivitas, tingkat aktual yang dicapai, dan harga standar adalah sebagai berikut :
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP
Penggunaan kayu Panjang Papan 24.000 30.000 Rp 10
Pembelian Pesanan Pembelian 800 1.000 50
Inspeksi Jam inspeksi 0 4.000 12
Anggaplah bahwa penggunaan bahan dan biaya pembelian berhubungan dengan sumber daya fleksibel (dibeli sesuai yang diperlukan) dan inspeksi menggunakan sumber daya yang didapatkan dalam blok, atau langkah, 2.000 jam. Harga sesungguhnya yang dibayar untuk input sama dengan harga standar.
Diminta :
1. Anggap bahwa usaha perbaikan berkelanjutan menurunkan permintaan inspeksi menjadi 30 persen selama tahun berjalan (penggunaan aktivitas sesungguhnya menurun menjadi 30 persen). Hitunglah volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan pada aktivitas inspeksi.
2. Siapkan laporan biaya yang merinci biaya tak bernilai tambah dan bernilai tambah
3. Anggap bahwa perusahaan ingin menurunkan semua biaya tak bernilai tambah hingga 30 persen di tahun mendatang. Siapkan standar kaizen yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kemajuan perusahaan. Berapa banyak hal ini akan menghemat pengeluaran sumber daya?
Jawab :
1. SP x SQ SP x AQ SP x AU
412 x 0 Rp 12 x 4.000 Rp 12 x 2.800
Rp 0 Rp 48.000 Rp 33.600
Selisih Volume Aktivitas Selisih Kapasitas
Rp 48.000 U Yang tak digunakan
Rp 14.400 F
2.
AKTIVITAS BIAYA BERNILAI TAMBAH BIYA TAK
BERNILAI TAMBAH BIAYA
SESUNGGUHNYA
Menggunakan kayu Rp 240.000 Rp 60.000 Rp 300.000
Pembelian 40.000 10.000 50.000
Inspeksi 0 48.000 48.000
Total Rp 280.000 Rp 118.000 Rp 398.000
3.
Standar Kaizen
Kuantitas Biaya
Menggunakan kayu Rp 28.200 Rp 282.000
Pembelian 940 47.000
Inspeksi 2.800 33.600
Jika standar dipenuhi, maka penghematannya adalah sebagai berikut :
Menggunakan kayu : Rp 10 x 9.000 = Rp. 90.000
Pembelian Rp 50 x 300 = 15.000
Pengematan Rp 105.000
Tidak ada penurunan yang muncul dalam sumber daya yang dikeluarkan pada inspeksi karena harus dibeli pada kenaikan 2.000 dan hanya 1.200 jam dihemat – 800 jam lagi harus diturunkan sebelum penurunan dalam sumber daya yang dikeluarkan dimungkinkan. Selisih kapasitas yang tidak digunakan harus mencapai Rp. 24.000 sebelum sumber daya yang dikeluarkan dpat diturunkan.
SOAL LATIHAN
1. Jelaskan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi.
2. Jelaskan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Bagaimana hal ini berbeda dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi?
3. Apa yang dimaksud dengan aktivitas bernilai tambah? Apa sajakah yang dimaksud dengan biaya bernilai tambah?
4. Apa yang dimaksud dengan aktivitas tak bernilai tambah? Bagaimana dengan biaya tidak bernilai tambah? Berikan masing-masing contoh
5. Apakah tujuan dari balanced scorecard?
6. Willson Company telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk empat aktivitas: pembelian suku cadang, perakitan suku cadang, administrasi suku cadang, dan pengawasan suku cadang. Aktivitas, penggerak aktivitas, kuantitas standar dan sesungguhnya, serta harga standar untuk 2005 adalah sebagai berikut :
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP
Pembelian suku cadang Pesanan 1.500 2.100 $300
Perakitan suku cadang Jam tenaga kerja 180.000 199.500 12
Adm. suku cadang Jumlah suku cadang 18.000 25.800 110
Pengawasan suku cadang Jam pengawasan 0 75.000 15
Harga sesungguhnya yang dibayarkan per unit tiap penggerak aktivitas sama dengan harga standar
Diminta:
1. Siapkan laporan biaya yang mendaftar biaya bernilai tambah, biaya tak bernilai tambah, dan biaya sesungguhnya tiap aktivitas.
2. Aktivitas manakah yang tidak bernilai tambah? Jelaskan mengapa. Jelaskan mengapa aktivitas bernilai tambah dapat memiliki biaya yang tak bernilai tambah
Terimakasih telah membaca BAB VII AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN. Gunakan kotak pencarian untuk mencari artikel yang ingin anda cari.
Semoga bermanfaat
0 komentar: